2017年，国有煤炭企业改革多点开花，继续深化，企业“变”中求进。“三供一业”分离移交有序推进，多家企业债转股落地，混合所有制改革亮点频频，机构调整、人员精减持续进行，各单位不断探索适合自己的薪酬分配制度……
在众多的变化中，其中一些尤为引人注目，从不同角度展示着行业发展的趋势。
离市场更近一点
2012年以来的市场寒冬，让煤炭人意识到，煤并不是挖出来，就一定能卖出去。国有煤炭企业改变以往只顾自己生产的经营模式，面向市场，在生产经营中，离市场更近一点。
神华集团（已合并重组更名为国家能源集团）开启定制化生产、个性化服务新模式，根据用户需求，为用户提供清洁煤炭产品，解决用户使用过程中存在的质量和效率问题，提高用户利用煤炭能源效率，减少污染物排放。山东能源枣矿集团改变传统被动产销模式，构建产销深度协同机制，引导采场对接市场、井口对接炉口，走出了一条质量更高、效益更好、结构更优、优势充分释放的产品增值新路径。
以市场为导向，煤炭企业更加注重品牌建设，集中力量办大事。山西煤炭进出口集团面向全国用户举办煤炭产品订货会，以统一平台面对市场、以整体形象面对用户，打造山煤煤炭品牌，提升市场地位。山西潞安集团逐步将内部资源有机整合，打通生产端、销售端，勾画市场导向型、业务集约化、管理专业化、资源共享化“一型三化”大营销体系。
对外以市场为导向，对内则创新管理方式，推行内部市场化，提高职工积极性，发挥其创造性。
兖矿集团全面推行聘任制、任期制、契约化管理，实现由“级别管理”向“岗位管理”的转变，建立与内部市场化相衔接的薪酬分配机制。淮北矿业集团实行负面清单管理，给子公司更多的自主权和自由度；以召回管理制度，促使干部作风转变，唤醒干部责任和担当。山东能源新矿集团生产经营指标由下派变为自报，基层各单位根据本单位的实际情况，在规范运营的范围内，自己给自己定指标，化解“要我干”与“我要干”的矛盾。徐矿集团对中层管理人员实行契约化管理，双方对职责、权利和义务作了明确规定。湘煤集团完善薪酬体系，领导干部年薪与一线员工收入挂钩。潞安集团漳村矿调整干部考核指标，“在干部屁股下放根针”，用30%+20%的“绩”“创”权重撬动100%的责任。龙煤集团全面推进内部市场化，力争用3年左右时间，在集团权属公司所有二级生产经营及独立核算单位建成内部市场化管理体系。
企业管理更规范
离市场近了，也要求煤炭企业内部的管理更加规范，更加现代化。
公司制改革是企业走向现代化的题中之义。陕煤集团铜川矿务局将工商注册名称变更为陕煤集团铜川矿务局有限公司，使用了62年的局名首次变更，这标志着铜川矿务局公司制改革工作全面完成。辽宁铁法能源公司按照加强党的建设和建立现代企业制度相统一原则，进一步完善企业法人治理结构。
兖矿集团率先一步，引入并完善监事会制度，监事会的5名成员以问题和风险为导向，对企业运行中存在的问题予以揭示，对发现的问题和风险及时报告，使公司治理结构更加完善，包括监事会在内的“三会一层”运行更加规范、顺畅。
淮南矿业集团将整体改制提上日程，对照上市公司的标准和监管要求，持续提升公司治理水平，完善内部控制体系，规范资产管理和运营。
依法治企落到实处。山西焦煤集团霍州煤电规章制度、经济合同和重要决策的法律审核率实现100%，事前防范、事中控制、事后补救的完整工作链条初步形成，法务管理逐步与生产经营有效融合。
清理僵尸企业，压减管理层级，精简机构是大势所趋。河南能源化工集团2017年压减法人单位144家，2018年底将全面完成四级及以下公司压减，企业管理层级压缩至三级以内。京煤集团总部由19个部门减少至11个部门。
积极拥抱发展新业态
时代在发展，行业在进步，煤炭行业企业积极拥抱发展新业态。
阳煤集团抓住国家“汽转铁”的政策机遇，联手中国铁路北京局集团、天津港集团，共同出资组建山西（阳泉）国际陆港集团有限公司，把天津“出海口”搬到阳煤集团的“家门口”，这对于打通山西至天津港的铁路煤炭绿色大通道发挥了重要作用。同时，该集团与百度公司展开全方位合作，共同推进煤炭精细化开采、智能化生产、平台化管理，建设煤炭行业智慧化的技术、商业新生态。该集团还将自主研发的机器人用于井下巡检，并将进一步开展智能机器人在日常生产、抢险救灾、危险区域探测等方面的应用研究。
山东能源集团利用互联网推动实体经济发展，先后建设了中国矿用物资网、“干将”、齐鲁云商等互联网平台，整合线下生产、销售、物流、结算等环节，形成集电商交易、物流配送、金融服务、数据分析于一体的生态圈。
除此之外，神华集团与360共设清洁能源大数据研究中心，积极应对网络安全挑战。晋煤集团成为煤层气全产业链上市企业。淮南矿业集团进军天然气产业，为下一步能源主轴——煤、电、气“互为支撑、协同发展”局面的形成打下了坚实基础。贵州盘江集团积极推进互联网金融交易中心、产业基金等项目，将煤层气板块作为新的经济增长点。
观念于无声中改变
各种变革的推进，无声中反映出煤炭人观念的变化，时代精神内化于煤炭人之心，外化于行。
“以人为本”从语言落实到行动。山东能源枣矿集团下属9个矿陆续取消夜班、实行周末集中休息制度，同时进行井上井下系统化改造，探索出一条更人性化、更有效率的生产方式变革之路，结束采煤工“两头不见太阳”的历史。陕煤集团青龙寺煤矿实行集中生产、集中检修、集中休班的“三集中”模式，通过优化生产组织，取消了零点班。开滦集团把员工的健康当本钱，通过参与员工重大疾病医疗互助活动、构建员工健康四级保障体系、加强员工重大疾病防控等措施，预防为主、防治结合，全方位护佑员工健康。
技能人才逐渐受到重视。安徽淮北矿业集团以不低于20万元年薪聘请工匠大师，以长效激励手段解决煤矿工人薪资水平低、煤矿人才流失严重的问题。徐矿集团以协议工资聘首席技能大师。
随着去产能的推进，全国煤炭格局深刻调整，煤炭产能向山西陕西内蒙古地区集中。产业格局的变化，让煤炭企业拥抱变化，学会了跨区域合作。陕煤集团与重庆开创“物流投资+资源保障+指标置换”区域间能源协同新模式。这样，陕煤集团新增产能得到释放，西南地区大宗商品市场格局由此变化，对促进和带动西北、西南地区的协同发展发挥了积极的引领及示范作用。
变化之中，踩着历史的步伐，煤炭企业不断前进。煤炭行业经营效益整体好转。根据国家统计局公布的数据，2017年前11个月，煤炭开采和洗选业主营业务收入23553.9亿元，同比增长29.4%，实现利润总额2717.6亿元。
效益的好转既得益于煤炭企业的积极变革，又让煤炭企业变革的步伐更加坚定，为解决其他问题奠定了物质基础。
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