已进入冬季的11月份，仍是晋能集团长治公司收获的日子。王庄煤业有限责任公司底山村矸石场生态治理工程一、二期完工，七项核心技术的应用，攻克了矸石山治理难题。这不是集团公司的首次创新，无论在安全生产或环保治理，甚至更多领域，他们习惯用一种近似“痴癫”的态度，不放过每一个细节认真应对。就像曾因透水事故停产，现在却能以“一查一震两电一钻”引领全省煤炭生产防治水工作一样。转变来自李俊虎当时的临危受命，如今他把这种态度和精神融入了晋能集团长治公司这个集体。

让传统企业再发展就必须要有再创新。李俊虎上任晋能集团长治公司之际，正值煤炭寒霜期，但他所面临的不仅仅是持续低迷的市场，还有煤销系统行政收费职能取消，以及多经企业羸弱、还贷压力和融资压力增加等诸多困境。为此，他与新一届班子成员深入基层调研，走访一线群众，结合长治公司煤炭生产、煤炭贸易、多经产业三个板块的特点和现状，针对性地提出应对煤炭市场危机和企业困境的工作思路，即：“保稳定、保运行、保产能、保效益、保民生”，开始了一系列的改革和调整。

立足于解困现状和长远发展，在全公司开展降成本、降费用和增效益的“两降一增”活动，使吨煤成本大幅下降，年降幅均超过20%。根据市场和矿井实际情况，李俊虎决定停建、缓建、停产11座基建矿井和生产矿井，并确立以三元煤业、王庄煤业等现代化矿井为引领，推动公司所属各生产矿井向现代化发展。目前已有6座矿井成为山西省现代化示范矿井和国家安全生产标准化一级矿井。通过一系列举措和办法，煤矿保持了可持续发展，即使在煤炭市场极为困难的2015年，全国超过90%煤矿亏损的情况下，晋能长治公司仍然保持超过70%的生产矿井赢利。

2014年末，山西省政府取消煤销系统行政收费职能后，晋能长治公司面临的最大问题是，6个出省站和38个营业站全部撤销，2300多人面临着转岗安置。面对这种情况，李俊虎10多次到基层公司调研，结合实际情况，对应3种办法将所有人员吸收接纳。原有煤炭贸易单位也同时进行了撤销、合并与重组，煤炭贸易板块由原来14个经营单位，压减为2个部门和6个公司。

晋能长治公司曾先后参股或筹建多元项目单位9个，涉及生物制品、生态农业、矿泉水、文化园区、水泥建材、酒店等8个行业。受困于多种因素，这些已投入或正建的项目不仅没成为新的经济增长点，反而成为制约煤炭主体产业发展的阻碍。在李俊虎的倡导下，这些项目分别以内外租赁、托管经营、代管等多种方式进行了处置，目前已有5家对外进行了承包经营，1家进行托管经营，1家正在筹划整体转让，只保留了2家正常生产经营的单位。

李俊虎在企业经营管理上一直坚持问题导向，在他“处僵治困”的思路下，在晋能集团长治公司开展的内部整合中，发现旗下居然有企业户数197户，按照相关要求，其中105户全民所有制及延伸企业必须全部注销。在时间紧、任务重、难度大的情况下，李俊虎部署和协调各方工作，自我加压扩大企业注销范围，经过上下努力已经注销企业134户，剩余的企业正在按照业务和工作需要进行再压减，力争只保留38户企业。

通过一系列强化煤炭生产主业、理顺煤炭贸易、盘活多元单位、稳定闲置人员、提升企业管理、激发员工活力、提高发展质量的改革创新举措，如今的晋能长治公司保持稳步发展，高质量发展。2017年实现营业收入183亿元，上缴税费27.11亿元，实现利润总额25.03亿元。突出的经济效益使其走在了晋能集团，乃至山西以及全国煤炭行业前列。