山东大学管理学院，山东济南250100；2中国网通集团山东通信公司，山东济南250001)摘要:终身雇佣制和论资排辈制是日本人力资源管理模式的特点，合同雇佣和能力待遇是贯穿美国模式的主线。两国在人力资源的吸收、使用和激励、晋升和解聘方面的差异尤为突出，这些差异主要根源于两国的历史、文化和价值观的差异。比较、分析和借鉴美日模式，对提高我国人力资源管理水平具有重要意义。关键词:人力资源；管理模式；差异分析；差异；图中中国图书馆分类号:C962文献识别号:A文号。:1004-4620(2005)01-0045-03 1美日人力资源管理模式差异分析。美国和日本的人力资源管理模式从诞生到成熟，遵循着各自的发展道路，管理风格迥异，各具特色。两国的差异主要基于历史传统、文化基础和价值观。1.1历史差异的基础1.1.1美国历史的特点(1)受泰勒科学管理理论的影响，进入20世纪以来，美国企业的技术分工日益精细，专业化程度不断提高，各项经营逐渐规范有序；R&D和成绩评定强调科学和定量分析。这些都让员工分工明确，职责分明。(2)典型的资本主义发展模式，使得美国的市场经济体系非常完善，各种资源的配置以市场化为特征。劳动力的市场化供求模式导致人力资源的频繁流动，企业非常容易吸引和解雇人才。(3)美国人的“法制”观念使企业在人事制度和人力资源管理上表现出员工雇佣合同制和合同制的特点。1.1.2日本的历史特点(1)在日本走上资本主义发展道路之前，几千年的农耕经济使中国人具有农耕民族典型的传统稳定观。(2)在历史上，日本是一个勤奋好学的民族。他们先后学习了中国的儒家思想和西方国家的先进管理方法和理论，并将其有效地结合起来，形成了独具特色的日本企业文化。(3)日本自然资源匮乏，人口众多。其经济发展在很大程度上取决于人力资源的利用。他们重视人力资源的开发，主张先育人后做事。1.2文化差异的基础1.2.1美国文化的特点(1)美国文化是一种移民文化。美国聚集了世界上几乎所有种族和民族的移民。初到美国，他们试图摆脱传统文化的束缚和羁绊。(2)人们等级观念淡薄，不受上级约束，民主意识强，强调人人平等，认为人人享有平等权利。(3)由于这些移民往往是各族中最优秀的人，他们渴望成功，追求奢华的物质生活，注重眼前利益，忽视职业规划。(4)美国人思想开放，接受新事物快，追求新鲜刺激，往往不满足现状，跳槽频繁。1.2.2日本文化特点(1)日本文化属于东方儒家文化体系，等级观念很深，强调上下级关系。(2)受儒家文化影响，日本人讲究礼貌，忠诚守信，崇尚团队精神，注重合作，集体决策，集体行动。(3)日本人重视长远规划，不会因为眼前利益而放弃未来发展，注重自身职业生涯设计。(4)由于日本人对企业的忠诚度高，工作态度踏实，跳槽的情况很少发生。【下篇】1.3价值差异的基础1.3.1美国人价值观的特点(1)美国人的核心价值观是注重个人人生价值的实现。他们追求成功，主张通过自己的努力和奋斗实现人生价值，使得整个社会形成了注重能力、鼓励竞争的良好氛围。很多优秀的人在这种氛围中脱颖而出，成为人们心目中的英雄。(2)他们天生具有强烈的自我意识，反对束缚，崇尚个人自由，一切以自我为中心。(3)以金钱为标准衡量一切，重钱轻义，人际关系淡薄，缺乏团队精神，对组织没有忠诚度。1.3.2日本价值观的特点(1)与个人主义盛行的美国相比，日本崇尚群体至上和集体主义的价值观。认为公共利益大于私人利益，个人利益要服从集体利益。(2)日本员工为组织努力工作，他们极度信任组织，个人对集体有强烈的情感依恋。(3)日本人也讲究金钱，但并不把它作为衡量一切的标准。在人力资源激励方面，他们以精神激励为主。2.美国和日本人力资源管理模式的差异表明，美国模式是在资本主义大生产条件下形成的，注重制度化的人力资源管理；但是，日本模式是在资本主义柔性大生产条件下形成的。人力资源管理重视员工的合作关系，服从集体，强调员工培训。2.1吸收人力资源日本公司在吸收新员工方面比较保守和排外，一般会招聘优秀的大学毕业生来填补空的空缺；由于劳动力市场不成熟，企业很难及时从劳动力市场招聘到合适的人员，也不愿意从劳动力市场招聘员工。他们认为从劳动力市场招聘的员工不可能具备在企业工作所需要的特有的软知识和技能，而用这些相应的知识去培养他们往往需要花费大量的精力。另外，企业认为从其他企业跳槽过来的员工对企业不忠诚，所以从不挖别人墙角。但是，美国吸收新员工的方式要灵活得多。因为劳动力市场非常发达成熟，他们可以随时随地招到任何需要的人。此外，他们热衷于从其他企业中寻找优秀人才。各种顺畅灵活的招聘渠道，让美国企业网罗了大量的技术人才和商业精英。2.2员工使用日本公司对员工的要求比较宽泛，不会对员工有非常制度化的详细规定。给他们一份工作，只要他们做得好。怎么做，采取什么步骤，很少有规定和限制，极大地发挥了员工的主观能动性。与日本不同的是，由于美国企业分工精细严格，专业化程度高，他们对每个岗位的岗位描述都非常详细，有专门的岗位需求矩阵，详细描述了每个岗位对人员素质各方面的具体要求。只要员工严格按照规则工作，就不会发生事故，从而降低了出现重大失误的可能性。2.3员工晋升由于日本很少从企业外部招聘人才，所以较高职位的空空缺一般通过提拔内部员工来填补。这种方式给了员工很大的激励，员工对自己的发展前景非常乐观，努力踏实。但是员工晋升速度很慢，晋升标准也很看重资历。大多数员工只有在中年以后才能晋升到更高的职位。相对来说，美国企业的员工晋升要快很多。只要员工在某一方面为企业做出了突出贡献，不管资历如何，很快就会得到重用，企业对员工一视同仁。这种方式营造了良好的竞争氛围，很多优秀的人才脱颖而出。然而，美国公司往往通过外部雇佣的方式招聘人才，这有时会让内部员工感到晋升无望，工作热情不高。【下一篇】2.4员工激励日本公司对员工的激励，主要是精神激励。企业刻意用岗位轮换来激励员工去承担其他工作，培养自己的能力。对员工进行职业发展规划的必要培训，以便能够胜任更具挑战性的工作，也对激励员工起到了积极的作用。薪酬支付采用“工龄序列”制，薪酬与员工工作年限密切相关。对美国员工的激励主要是物质激励。企业很清楚，中国人的价值取向决定了员工重视金钱的倾向。所以企业认为对员工的物质奖励比精神奖励实际得多，这种方法也很有效。具体工资按照“能力待遇”制度的能力支付。有工作能力，业绩好的员工工资会高一点，工资水平主要以小时工制计算，比较刚性。2.5员工辞退除非员工犯了严重的错误，触犯了刑法，日本公司从来不会轻易辞退员工。他们广泛采用“终身雇佣”制度。即使企业处于困难时期，企业也总是试图通过其他方式(如休假、降薪)与员工共渡难关。美国讲究实用主义。企业对员工的岗位要求和操作规范都有明确的规定。只要发现员工在某些方面无法达到岗位要求，在不影响企业效益的情况下，就予以辞退。当经济不景气或企业面临危机时，企业甚至通过大量裁员来缩减开支，解雇员工的现象在美国企业中屡见不鲜。两国的人力资源管理模式存在不可否认的问题。美国和日本的人力资源管理模式对本国经济的发展起到了重要的推动作用，但在保持各自优势的同时，也暴露出了自身的不足。3.1日本模式的缺点日本企业倾向于吸收和提拔优秀人才，这有助于鼓舞士气，激发员工的工作动力。但与此同时，这种排他性缩小了人才的选择范围，不利于吸引外部人才，造成“近亲繁殖”，人力资源配置无效，组织僵化，缺乏活力。一方面，灵活的规章制度有助于形成良好的人际关系，培养员工与雇主之间的亲密感和信任感，营造和谐合作的工作氛围。但另一方面，由于不重视工作分析，分工不明，滋生了家庭纠纷、工作扯皮、推卸责任、公私利益不明等不良现象。“终身雇佣”制度在调动员工的积极性和奉献精神，增强员工的归属感和团队凝聚力方面发挥着重要作用。但淘汰率低容易导致员工缺乏焦虑感和主动性。也使得企业组织臃肿低效，在困难时期无法通过解雇员工来降低成本，给企业造成了沉重的经济负担。激励机制重精神轻物质奖励，难以激发员工潜能。“资历序列”制度非常重视资历，使得年轻有为的员工无法与年长员工同台竞争，大大降低了他们的工作积极性。工作年限老的员工往往不上进，靠资历吃饭，抑制了他们的创新精神。3.2美国模式的缺点对于员工的吸纳，美国企业依托发达的劳动力市场，不惜重金招聘人才，为企业增添了新鲜血液，提高了企业的综合竞争力。但是，契约式的雇佣关系导致员工流动频繁，员工辞退频繁，员工安全感和归属感不强。员工缺乏长期职业规划，短期行为现象严重。企业只重视员工的使用而忽视长期的发展和培训，影响了公司的长期发展。【接下来】在员工使用方面，对工作要求的明确规定，提高了工作效率，避免了重大事故的发生。而员工往往不明白工作本身的意义，只知道做得好就能拿到工资，必须按照明确的操作流程来。这不适合“通才”的培养。他们只精通本职工作，适应能力弱，合作意识差。员工的晋升靠的是能力，“能力待遇”制度的实施可以充分调动员工的积极性，物质奖励的刺激可以极大地挖掘员工的潜力。另一方面，由于计算工资的刚性“小时制”，当企业遇到经济萧条时，无法说服员工通过降薪帮助企业渡过难关，企业只能辞退员工，导致员工对企业缺乏信任，产生对抗性的劳动关系。4.美日模式对中国的借鉴。通过对美国和日本人力资源管理模式的研究，可以发现两种模式各有利弊。借鉴两者的优点，对改善我国人力资源管理的现状具有重要意义。对于我国来说，最理想的人力资源管理模式是:将美国模式的高竞争、高效率、高晋升与日本模式的员工安全感、责任感、归属感结合起来，同时又能克服美国模式的短期行为和日本模式的机构臃肿。具体来说，应从以下几个方面完善:(1)建立和完善人才市场，实现人才资源的优化配置。同时，政府应加强宏观管理，保持人力资源的合理配置，维护市场秩序，保证市场竞争的公平性。(2)加强培训管理，提高培训效果。对员工培训进行统筹规划和系统安排，建立有效的培训激励机制，将员工教育培训与考核、晋升、晋级相结合。同时，也不要忽视对一线员工的技能培训。培训结束后，应进行评估和总结。(3)采用多维度、交叉的激励机制留住人才。优先保留福利，建立合理的薪酬体系。同时辅以政策留人、机制留人、事业留人、情感留人。强调员工的主人翁意识，建立员工参与企业管理决策的民主制度。尊重、理解和关心员工，激发他们的上进心和创造力。将企业的长期发展规划与员工的个人职业生涯设计结合起来。对引进重要岗位人才要给予政策照顾和资金支持。(4)注重薪酬体系中精神激励和物质激励的有效结合。要借鉴日本企业的“职业发展计划”等精神鼓励的做法，培养员工对企业的归属感和安全感。还要借鉴美国将薪酬与企业效率和员工个人工作业绩挂钩的做法，帮助员工实现不同层次、不同形式的合理需求。并努力使报酬方式多样化。对企业有突出贡献的员工，可以通过购买股权、补充保险、风险补偿基金等方式进行奖励。让员工真正参与企业决策，让每个员工都能成为企业的合伙人，分享企业的利润和风险。

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