一.导言
“成本”一词，在西方称为“费用”或“开销”，是指一定金额的花费或支出。对于一个企业来说，“成本”的发生无处不在。它的科学程度将直接影响到企业是否盈利或盈利多少，进而决定企业的生存和发展。成本领先是企业的三大基本战略之一，降低成本是所有企业都必须面对的重要管理课题。通常，不同级别的经理对成本有不同的认识和要求。比如，直接生产部门关心的是本部门可控成本的消耗，而决策部门关心的是各工序的综合消耗，即单位完整产品成本。在实践中，如何降低单位完整产品的成本是提升企业竞争力的关键。一般来说，单位直接消耗的降低会降低单位产品成本，但对于多工序连续生产的企业，有时一个工序成本的降低会导致单位产品成本的增加。因此，优化过程责任成本，促进单位成套产品成本的降低，是搞好成本管理的又一重要途径。本文试图结合德兴铜矿过程责任成本管理的实践对此进行简要分析。
二。德兴铜矿工序责任成本管理现状分析
德兴铜矿是世界级大型斑岩铜矿，日综合生产能力10万吨。主要工艺装置主要包括采矿场、泗洲选矿厂、大山选矿厂、经纬综合厂等。所承担的流程任务有:
“采”是指在矿区内的矿石开采和剥离作业过程，作业过程大致分为穿孔-爆破-铲装-运输。
“选矿”是指大山厂和泗洲厂的选矿流程，作业流程大致分为破碎、磨矿和浮选。
“脱水”是指尾矿厂精矿的脱水过程，操作过程大致分为精矿输送-脱水-尾矿输送。
与上述工艺流程相适应，德兴铜矿的成本核算主要分为采矿成本、选矿成本和精矿脱水成本。在成本管理方面，主要设定各工序的责任成本目标，各工序的成本管理以单一工序为责任中心，强调本工序的成本降低。一般来说，只要每个工序都能把自己的成本控制在责任范围内，就能完成整个成本计划，但实际上，如果一个上游或辅助工序的成本控制得太低，整体成本就会因此上升。上下工序之间的成本利益冲突使得企业的全面成本控制更加困难，尤其是在工序之间的产品转移无法有效检测的情况下。流程之间的成本效益冲突表现在以下两个方面:
(一)上下工序之间的成本矛盾
采矿场、大山厂、泗洲厂、经纬厂是矿山主要工序的工序成本中心，都强调工序成本的降低。一般来说，只要每个工序都能把自己的成本控制在职责范围内，就能完成整个成本计划，但实际上，如果一个上游工序的成本控制得太低，整体成本就会因此而上升。
例如，在采矿和选矿过程之间，为了实现责任成本指标，采矿过程减少炸药消耗，扩大射孔间距，导致大块入选矿石增加。这样做的直接结果就是降低了射孔和爆破成本，降低了采矿成本。而选矿厂作为下一道工序的碎磨成本可能会大幅上升，两者综合的结果就是矿山整体成本的增加。
在采矿或选矿过程内部，也存在着上下工序之间的成本矛盾，尤其是在选矿过程中。以泗州选矿厂为例:长期以来，泗州选矿厂破碎工序内部责任成本制定的前提之一是基于12mm筛的使用。就粉碎工艺而言，网目尺寸与成本消耗之间存在一定程度的负相关关系。网目尺寸越大，单位直接消耗越低，越容易控制责任成本。但同时流入下一道工序——研磨工序的产品颗粒越大。对于粉磨工序，待加工原料(即粉磨工序的产品)的颗粒越大，单位直接消耗越高，责任成本越难控制。也就是说，研磨过程的直接消耗与网目尺寸之间存在正相关关系。事实上，粉碎成本的比例大于破碎成本。
(二)主辅工序的成本矛盾。
以采矿过程为例:采矿成本核算中心又细分为若干成本核算单元，如穿孔工段、爆破工段、蒸汽运输工段、铲装工段、维修预防工段等。每个工段相当于矿场内每个工序的成本中心，有自己的成本责任指标，即完工率；标准，采取各种措施，又不能保证其他工序的产品质量，容易造成本工序(工段)成本控制较好，而其他工序(工段)成本上升的情况。例如，井田的蒸汽运输段和维修段存在基本生产和辅助生产的关系。汽运段负责矿石运输，养护段负责道路建设和养护。养护段为了降低其可控成本，控制建设标准和养护标准，只满足道路最低运行状态。就汽车运输路段而言，道路运行等级标准越高，其吨矿运输单耗越低，表现在油耗和轮胎磨耗率的降低。所以公路养护和电动轮运输在成本控制上是负相关的。
因此，过程成本的管理应该跳出传统的责任成本范畴。对于一些上游工序或辅助工序，责任成本越低越好。局部优化不等于整体优化。这就要求我们在制定责任成本指标和分析责任成本时，要从整个系统的角度对每一个过程责任成本进行对比分析和优化，建立有效的过程责任成本标准。
第三，德兴铜矿工序责任成本的优化
(1)增加射孔爆破成本。提高爆破质量。有效降低破碎成本。
德兴铜矿调整了采矿成本中的穿孔爆破成本控制指标，明确提出穿孔净系数和爆破炸药单耗不得低于标准值。这一要求似乎与传统的成本控制目标相违背，使得炸药和射孔工艺的成本比以前更高。但从整个成本控制的效果来看，选矿成本的下降远大于采矿成本的上升，矿山综合成本不升反降，这就是所谓的“爆破效应”。近年来，德兴铜矿爆破成本每年增加数百万元，爆破质量明显提高，爆破效果明显改善，选矿厂入选矿石粒度降低，循环破碎合格率提高，破碎成本明显下降。德兴铜矿从中尝到了巨大的甜头。
(2)增加维护和预防成本。提高道路养护质量。有效降低电动轮运行成本。
德兴铜矿适度增加采矿成本中的养护段责任成本，提高道路养护质量和工程机械利用率，有效保证道路建设和养护质量，明显降低电动轮运行成本。仅电动轮轮胎近两年平均使用寿命就提高了180h以上，产生了可观的综合成本效益，充分发挥了所谓的“道路效应”。
(3)减小碎矿筛分筛的孔径。增加破碎成本，有效降低综合选矿成本。
通过对德兴铜矿筛目粒度对综合选矿成本影响的线性分析，对比了筛目粒度变化下破碎单耗和磨矿单耗的波动数据，找到了综合选矿成本最低的拐点。在泗州选矿厂目前的生产技术条件下，使用10mm筛时，破碎工序单耗增加，但磨矿工序单耗下降幅度较大，磨矿成本的下降幅度远远大于破碎成本的上升幅度，从而使综合选矿成本最低。德兴铜矿及时提高矿石破碎工序责任指标，要求其在生产工艺上使用10mm筛；同时降低了磨矿过程的责任指数。调整后，综合选矿成本较前期有所下降。
德兴铜矿过程责任成本管理的启示。
(一)成本降低的空空间是无限的。
首先，我们要正确理解“降低成本”和“控制成本”是两个不同的概念:
1.成本控制的目的是完成预定的成本限额，而成本降低的目的是使成本最小化。可以说成本控制是有限的，成本降低是无止境的。
2.成本控制仅限于有成本限制的项目，而降低成本则不受此限制，涉及企业的所有活动。
3.成本控制是在实施决策的过程中努力达到成本的极限，而降低成本应该包括实施方案的正确选择和涉及决策的过程。
4.成本控制是对现有成本项目的管理，重点是过去的经验数据；降成本是面向市场的客观选择，着眼于科技进步和管理水平的提高。
基于此，在企业成本管理的实践中，很多人认为企业多年来在降低成本方面做了大量的工作。单位责任成本就像海绵里的水，被挤“干”了。目前没有空减少，存在悲观和畏难情绪。事实上，降低成本是企业管理的永恒话题。因为企业的生产经营活动处于不断变化的运动状态，企业内部的“人、机、物、料”和外部的“环境”都是不断发展变化的。成本降低要对成本管理的责任单位(流程)进行科学判断和深入分析，借助技术和管理“两个轮子”，充分挖掘成本降低的空空间。换句话说，尽管在成本管理方面成绩斐然，但空降低成本的空间依然无限存在。
(二)树立“大成本”管理的系统观念。
德兴铜矿过程责任成本管理的实践告诉我们，从全局角度树立系统的“大成本”管理理念，是搞好企业财务成本管理的必然要求。必须以企业价值最大化为终极目标，系统分析成本发生的全过程，分析企业生产经营过程中的每一个环节和工作是否有效利用了资源，为企业创造了最大价值；运用投入产出的概念，分析每一个环节、每一项工作能否获得正效益，对企业整体价值最大化将起到积极作用。而且降低成本不仅仅指降低生产成本，还包括其他运营的成本，比如研发、设计、营销、分销、售后服务等。随着高科技的发展，非生产成本的比重越来越大，很多企业的非生产成本已经超过了生产成本。成本降低不仅指生产和其他经营成本的降低，还包括管理费用和财务费用的降低。同时，降低成本不仅意味着降低企业本身的成本，还要考虑供应商和客户的成本。如果降低了企业本身的成本，增加了客户或供应商的成本，并不会给企业带来长期的收益。这就是为什么我们要提倡“双赢”。成本就像U形管中的水银。如果你压缩这里的成本，那里的成本就会增加。如果单独降低某项成本，不考虑其他成本的反应，这种成本节约永远不会体现在企业在意的利润上，降低也就变得没有意义。
(3)加强过程质量管理。
增强工序质量意识，树立“全矿一盘棋”的思想。工序之间要树立“上道工序为下道工序服务，辅道工序为主道工序服务”的思想。只有在每道工序中有效控制了这道工序的成本，为下道工序的生产创造了良好的条件，输出了合格的“产品”(“服务”本身也是一种“产品”)，才能实现整体协同效应和效益的最大化。
(4)加强过程成本管理的基础工作。及时修订和加强定额管理。
定额是企业在生产经营活动中，对人力、物力、财力的分配、利用和消耗，以及所取得的成果所应遵守的标准或应达到的水平。它是企业合理组织生产、编制财务预算、控制成本和评价企业管理水平的重要依据。矿山工序责任标准成本的分析和确定必须建立在定额消耗的科学管理基础上。随着时间的推移、设备的更新和新技术、新工艺的不断应用，原有的工艺流程和各个生产环节都发生了相应的变化，各种消耗定额都需要重新核定和调整。特别是对大件、大宗消耗的定额管理，要重点控制，特别重视。因此，在保证相对稳定的前提下，应对定额进行与时俱进的修订和补充，以维护定额本身的严肃性和权威性，同时使定额管理工作更好地为矿山发展服务。定额管理是一项非常复杂而艰巨的系统工程，涉及到企业生产经营的方方面面，必须有扎实的成本管理基础工作来保证。
动词 （verb的缩写）结论。
德兴铜矿过程责任成本管理的实践证明，企业的生存和发展必须不断降低成本。降低成本不是权宜之计，而是企业的根本之策，必须贯彻到底。对于企业的整体发展战略，需要树立“大成本”管理的系统理念，以企业价值最大化为终极目标，在单位和工序之间进行定额管理，建立工序责任成本的最佳标准模型。