一是实现分配机制向“市场化结算”转变。推行市场化管理，将成本管控与工资挂钩，狠抓内部市场化结算兑现工作，打破了原来“大锅饭”平衡模式，进一步调动了各级管理人员及职工的效率意识、效益意识、担当意识和责任意识，并把各部室中心部分班组间、同岗位间工资收入与工作量、成本管控情况挂钩，实现职工增资、企业增效。
二是实现经营模式从“单纯生产型”向“经营管理型”转变。该公司基层各部室中心管理人员原来只注重抓安全生产，对于成本经营未有效管控，材料费、电费超支就打报告要求剔除。自实行内部市场化管理后，将工资、材料和电力等费用打包承包给责任单位，责任单位再分解至班组，根据任务完成量进行费用结算，激发了基层单位、班组的热情和潜力同时，也成为成本费用的“使用者”与“管理者”，真正实现区队内部自主管控。
三是实现工作理念从行政管理驱动向市场机制驱动转变。该公司各部室中心原来工作靠领导安排、平衡，靠调度协调，工作比较被动，效率比较低，现在通过严格落实内部市场化结算、链式结算工资收入机制，区队为了增加收入，工人从“等活被动干”向“要活主动干”转变，从“只注重服务量”向“注重服务质量”转变，作业行为从“大手大脚”向“精打细算”转变，降本增效成效显著。
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