最近，笔者应朋友之邀，为一家中资企业的海外矿业项目提供咨询服务，协助其选择主要的项目管理/设计承包商。很多企业在选择中国工程管理/设计单位还是国外工程公司的问题上很纠结，不知道选择谁更好？

诚然，中国的工程管理/设计公司和国外的工程管理/设计公司各有千秋，每个企业都需要根据自身海外项目的具体情况做出相应的筛选。筛选过程中需要考虑的因素包括:海外项目所在国家或地区的相关劳动法；项目所在的海外国家或地区的相关环保要求和安全标准；境外项目所在国家或地区的矿业开发技能和水平，包括劳动技能水平；中国国内对海外项目的审批要求；海外项目开发的融资渠道；中资企业自身工程项目管理能力，尤其是海外项目管理能力；中资企业拟采用的项目管理模式；文化差异的影响；工程/设计费用；掌握海外项目所在国家或地区的造价信息等。以下是中西方采矿工程项目管理和设计的简单直接的比较。

一、中西方工程公司的组织形式

在西方，很多矿山工程管理和工程设计单位规模都比较大，分支机构遍布全球。有些很小，只有三四个人，但他们也为全球矿业市场提供服务。即使在大公司，长期员工也不多。几百名员工就更多了。因为他们分布在世界各地，每个地方有十到二十个人。在这种组织结构模式下，西部矿山工程管理和设计领域的专业人员流动性非常大。全球矿业建筑市场有一个职业佣兵。他们来自澳大利亚、加拿大、英国、南非等等。当一个公司接到一个矿山工程项目，想组织一个项目组，需要去招聘大军临时招聘除了少数核心人员以外的其他人员。在西方，你会发现今天同一个人在这个国家的这家公司工作，过几天他就去了另一个国家的另一家公司。这种组织结构的好处是工程公司可以尽可能的节省人力成本，绝对不会留着闲人。毕竟在这样的公司，主要成本就是人工。有项目的时候大家聚在一起，没项目的时候都散了。人员的大量流动有利于整个领域的交流，新技术、新方法、新思想的推广和传播非常快。但是当挖矿市场好的时候，项目太多，各个公司没有足够的人才储备，就会去市场抢人才。这个时候对人才素质的要求可能要打折扣，人员的工资会涨得很快。同时，由于每个项目组都是在接到项目后临时组建的，或多或少都需要一段时间的磨合和相互适应。

我国许多矿山工程管理和工程设计单位主要是过去计划经济体制下遗留下来的。过去，所有工业部委都有自己的工程设计和施工单位。今天，所有这些单位都变成了公司，它们仍然在中国和中国投资的海外矿山开发项目中发挥主导作用。与西方工程公司不同的是，中国矿山工程公司有很多长工，几百人的工程公司是小哥。这种模式的好处是，每次接到新项目，项目组的管理和技术人员都会很快到位，而且大家都在同一个公司工作了很多年，可以一起工作，彼此没有任何磨合。主要的缺点是，在这样的项目团队中，总有一些团队成员凑数，或者& ldquo落后成员& rdquo。这和中国长期以来的体制有关。这些人一辈子都在这样的公司工作。看起来他们在这里很开心，但是不开心就要留在这里。长此以往，其他发展机会不多，然后就有点得过且过了。

二，中西工程公司的专业特点

在西方的工程公司，大部分专业人士大学毕业后，在远方矿山的生产一线工作几年，然后回到城里的工程公司任职。他们大多有丰富的生产经营经验。当他们考虑相关的工程技术问题时，能更好地从未来生产经营的角度看问题。比如在设计某个设备的安装时，他们会考虑以后操作维护的方便性，是否存在安全隐患等。根据他们以往在矿山生产一线的经验。西方工程专业人士一般负责广泛的领域。

中国的工程公司，尤其是设计单位，专业范围比较窄。在中国的工程设计单位，职能设置一般都很全面，专业分工很细，设计工作似乎是一个流水的过程。每个人都很擅长自己的土地，设计上一般不会有疏漏。但是这种专业结构有一个很大的问题，就是它对客户的要求有时候似乎很难满足。如果客户根据自己的判断或新的信息对中国工程设计单位完成的设计工作提出一些修改建议，这些设计单位一般会有很大的抵触情绪。至于主要原因，就是专业分工太细，工作流动，任何修改涉及的人太多。在修改的过程中，总有一些人不太愿意，所以总是很难推进下去。当然，这并不是说西方工程设计师愿意听取客户的修改意见。而西方工程公司由于员工少，至少满足客户改装要求的阻力要小很多。

西方矿业工程公司一般不会留闲人，项目组的人员配置似乎更合适。不论职位高低，各负其责。我们不能说整个团队的精神面貌有多好，但是它的波动很小，所以工作质量相对更稳定，工作标准也很一致。比如他们的制图技师，永远不会对自己的工作感到不安，想从事工艺工程师的工作。

中国工程设计院好像大家都想做总图，工艺设计等工作，认为这才是真正的技术活，这才是真正的& ldquo劳动者& rdquo。对于后续的细节设计工作，大家似乎潜意识里都认为自己低人一等。因此，在这个层面工作的专业技术人员情绪不稳定，加上一些人得过且过，工作质量很难得到保证。

三、中西方工程公司的项目管理模式

基于西方文化、制度和经验，西方国家建立了完整的项目管理体系。该体系强调详细计划、目标管理和控制(包括成本、进度、质量控制、安全和环保管理)、沟通和报告。应该说这个体系很好，有先进的管理理念和思维方法。因为这个体系是建立在西方文化和经验基础上的，并不强调人的主观能动性。如果你想用任何方法来激励工程师& ldquo全力以赴，力争上游& rdquo好像效果不会太大。这个问题在笔者之前关于中外文化差异的博文中已经讨论了很多。在西方，提高工作效率的唯一有效方法似乎是& ldquo创新& rdquo即持续的技术和管理。创新& rdquo。

近20年来，中国的工程公司开始逐渐将西方的项目管理模式应用到国内的工程项目管理中。中国的工程公司开始使用一些西方的项目管理软件来制定详细的项目计划，也强调目标管理和控制。但总的来说，国内的工程管理和施工队伍的意识还是比较差的，尤其是在规划细节、沟通、汇报、安全环保等方面。中国文化似乎更能发挥人的主观能动性。只要管理得当，中国工程队的员工，包括专业技术人员和现场施工人员，都可以加班加点，保证按时保质保量完成项目目标。这在西方不太可能。

四。中西设计和设备选择

西方设计注重未来操作的便利性，设计通常有足够的富余产能。另一个特点是细节标准一致。在西部矿山的车间里，通常所有梯子的角度都是一样的，所有的风水管、电线电缆都摆放整齐，用不同的颜色标注，容易识别，有问题，方便维护，避免了很多安全隐患。

中国的设计注重节约投资成本，由于分工精细精准，一般不会出现设计疏漏。但在设计细节和未来操作上，相比西方同类作品，似乎考虑的不是那么全面，还是有一定差距的。

西方的设备通常更大，质量和性能似乎更稳定，但价格昂贵。考虑到人工成本和材料成本，只要维护管理到位，西部设备未来的运营成本会更低，因此抵御市场价格波动风险的能力似乎更好。而大型设备的初期投资较大，对投资决策的准确性要求较高。而且大型设备虽然有效率高的特点，但是维修也要配套。在一些落后的发展中国家，由于缺乏合格的维修人员，备件的供应有时可能不那么及时。因此，在这些国家很难充分发挥这些大型设备的潜在能力。大型设备的另一个缺点是体积有时过大，在操作和使用上必然会失去一些灵活性。

中国的设备比较小，质量不断提高，比较便宜，维护比较简单，操作使用也比较灵活，似乎更适合第三世界国家。但考虑到人工成本和材料成本，未来设备运行成本可能会更高。目前，我国的许多选矿设备已经在世界范围内得到了广泛的认可，但大型采矿设备的可靠性和工作能力似乎还需要大大提高。但有些矿用设备正在迎头赶上，比如三一重工的采矿、装载、卡车设备。

动词 （verb的缩写）劳动力成本与中西方劳动关系

西方劳动力成本高，工会势力大。处理不当严重制约工程进度。但这些因素也推动了西部矿业向大型装备化、自动化和资本密集型方向发展，促进了矿业开发技术和管理的创新。因此，在某种程度上，高昂的劳动力成本和强大的工会也促进了西部矿业劳动效率的提高。

中国的人力成本相对较低，工会是管理体系的一部分。如果管理得当，他们有潜力进一步发挥主观能动性。

不及物动词安全、环保和社区

西方国家有系统的可持续发展理念，有与安全、环保、社区相关的法律法规和制度，受到广泛的社会基础和成熟的市场机制的制约。因此，工程技术和施工人员的相关意识普遍较高。

目前中国企业的社会责任还需要真正的提升。多年来，国家制定了很多相应的政策。然而，该系统似乎还不完善。作为企业，尤其是企业的管理者或者民营企业的老板，相关的观念和主观行动都需要真正的提高。技术人员和施工人员的相关意识也需要大大提高。

值得一提的是，由于安全、环保、社区关系等原因，影响项目进度、生产经营，甚至企业倒闭的例子在全球矿业经常发生。这需要引起有意投资海外矿业项目的中资企业的注意。

七。海外矿业项目建设设计和管理中应注意的问题

最近有研究指出，海外矿山开发建设投资成本超出预算的现象非常普遍，平均在20%-60%之间。有两个主要原因:

一是市场太好的时候，开工的矿山开发项目太多，整个市场缺乏经验丰富、数量充足的矿山工程项目开发人才，所以整个项目规划、设计、实施都存在问题。最后，项目进度滞后，预算超支。

其次，随着世界各地易于开采和选择的矿业项目的枯竭，为了确保一些质量较差的项目也能得到矿业资本市场的支持，在项目开发的规划阶段，矿业公司总是大幅削减矿业项目建设和开发所需的资本投入，导致建设和开发预算不切实际。最后，在项目实施阶段，超出预算也就不足为奇了。

值得注意的是，由于超预算和落后于计划的盛行，为了找出谁应该对这些情况负责或者最后& ldquo买单& rdquo今天，在西部矿业建设和开发领域，合同文本变得越来越复杂和沉重。各大矿业开发工程公司都聘请了自己的法律顾问来处理这些事务，并尽量避免一些法律责任。

近日，笔者一位在矿业建设开发领域工作的澳大利亚朋友告诉笔者，在今天，完成一个项目后，如果没有与业主发生法律纠纷，对他们来说是一个非常成功的项目。然而，法律纠纷已经成为一种普遍现象。

这些条件对于中资企业在海外开发建设矿山，尤其是那些在澳大利亚、加拿大和一些发达国家待开发的矿山项目，是极其重要的。根据这些国家的相关法律，中资企业必须雇佣当地的工程公司，或者至少是中国工程设计单位和当地矿山建设公司的组合来开发建设矿山项目。那么如何管理好这些工程公司，避免一些法律陷阱，充分调动各方积极性，确实是一个非常艰巨的挑战。

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