【摘要】从“国际化、市场化、专业化”视角，系统剖析了中国石化集团公司石油工程技术板块专业化改革的前因、过程、措施及成效，借助长期追踪和行业洞察，得出保持“基业长青”的关键在于构建扁平化、集约化、专业化管理架构，运用权力下放提高自主经营水平，打造一批具有市场竞争力的新利器、新工艺等启示，围绕打造世界一流目标提出持续压扁管理层级、制定长远发展策略、加强核心技术攻关建议性措施，希望能为同行业深化改革提供可借鉴参考。

[关键词]石油工程技术；深化改革；专业发展；国际化战略

工程技术服务是中国石化的主要业务之一，对推动建设世界一流能源化工企业战略目标的实现具有重要支撑作用。中石化石油工程技术板块专业化改革重组前，主要涉及9家未上市油田企业、2家专业公司和2家股份公司研究院。其中，我国共有89个组织下属单位，包括25个钻井公司、11个物探公司(大队)、13个油田建设设计单位和4个机械制造单位，分布在18个省市。海外业务由国际石油工程有限公司(以下简称国工)统筹管理。现有国家工程公司43家，油田企业82家，形成了以物探、钻井、测井、井下作业、油田地面建设、机械制造为主的产业链，覆盖油田勘探开发全过程。

一.基准分析

(一)世界级油服专业发展流程和管理架构

斯伦贝谢、哈里伯顿和贝克休斯被公认为世界级的石油技术服务提供商(以下简称三大石油服务提供商)。作者研究了三家油服自成立以来的发展历史，认为它们都是专业化的发展战略。为了保持行业领先地位，斯伦贝谢不断扩大石油技术业务的规模和深度，并于1952年进入钻井市场；1956年，JohnstonTesters公司被收购，以扩大测量业务；1960年，固井技术服务市场扩大；1993年，IDF公司被收购成为钻井液服务商；史密斯国际公司，2010年被斯伦贝谢收购时的全球第二大钻头制造商，现已发展成为集地震勘探、钻井、固井、测井为一体的综合性石油工程技术服务公司。哈利伯顿公司在多年的发展中不断扩大石油工程技术的业务范围，注重保持其核心优势。1932年，在固井技术服务的基础上，拓展了钻柱测试服务；1957年开始提供电测井和射孔服务；1959年发展了完井采油业务；2002年，保险、通信非核心业务公司整体出售；2006年，它再次剥离其他业务，专注于完井生产和钻井评价石油服务。休斯掌握了石油的核心技术，使得职业发展的道路非常稳健。贝克有三个R&D中心，平均每年投资4亿美元用于加强核心技术的开发。2009年收购BJ Services公司，进一步增强了在非常规油气勘探和深海作业领域的竞争力。如今，贝克休斯的业务涵盖了油藏咨询、钻井技术服务、地层评价、完井服务和油气井生产服务等领域，具有强大的市场优势和竞争优势。总体上看，三大油服公司通过兼并、剥离和技术创新，不断增强核心业务竞争力，逐步实现了石油技术服务领域的市场化、专业化和国际化经营，占国际油服市场的60%。在管理架构上，三大油服按产品或服务纵向形成专业系列，以技术服务和管理为主线，掌控核心技术和设备，提供专业的技术集成服务，负责专业的技术推广、技术支持、质量保证、售后服务等服务；横向成立区域公司，以市场为导向，负责区域内多产品、服务流程的协调统一，提供一体化的技术服务、客户管理、销售管理，是利润中心。

(二)中国石化石油工程板块的专业发展历程和管理架构

为适应行业发展规律和市场竞争需要，中国石化也在积极探索石油工程技术板块专业化发展模式。2002年、2004年，胜利油田物探、井下小修并入石油工程板块；2007年，西南、中南、云南、贵州、广西石油局(分公司)实施整合重组，其石油工程业务重组为西南石油工程有限公司；2009年，石油工程学院、地球物理勘探学院成立；2010年，胜利油田企业管理部改组为石油工程管理部，成为集团公司和股份公司管理石油工程业务的双跨管理部门。在管理上，中石化上游企业未上市业务由总部石油工程管理部管理，企业层面实行一套领导小组。油气勘探开发业务与石油局业务分开经营。非上市单位属于集团公司单独注册设立的一级法人机构和经营实体。石油工程研究所是集团和股份管理的法人机构，物探研究所按股份公司的分公司制管理。石油工程学院的业务管理以石油工程管理部为主，油田事业部为辅；物探研究院的业务管理以油田事业部为主，石油工程管理部为辅；而科技部是总部直属研究所的主管部门。

(3)全面的标杆分析

三家油服公司的共同特点是掌握了石油工程核心技术，国际竞争力强，盈利能力强。中国石化油服公司的特点是核心技术相对较少，R&D能力较弱，主要提供中低端石油工程技术服务，市场主要在本地区块，国际市场份额相对较小。从管理体系方面，斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯管理总部主要负责战略指导、高端协调、技术研发、采购生产和政策管理，为所属企业提供战略方向指导，内部采用矩阵式管理。中国石化油服公司仍采用直线职能管理，总部设立职能部门行使管理、协调和服务职能，下属单位从事生产经营。通过调查分析，认为造成差距的主要因素有三:一是有限的发展理念、定位和模糊的战略目标制约了发展。长期以来，中国石化石油工程的发展方向和理念仅限于& ldquo为股份公司勘探开发提供工程技术服务保障& rdquo。这种导向往往导致保证勘探开发、开拓外部市场、创收和创造效益之间的矛盾。同时，行政管理模式使石油工程系统专注于保障勘探开发，协调解决石油工程项目的承包、定额和结算，忽视了优质高效开发的探索。第二，松散的管理结构阻碍了专业发展的进程。总部管理资源分散，管理负责人多，难以横向整合不同专业形成产业链效应，难以纵向根据专业条线优势进行技术研究和资源配置，从而形成& ldquo而整个& rdquo& ldquo小而全& rdquo，导致市场发展碎片化，无序竞争。三是传统运营模式束缚发展活力。在传统的管理结构下，石油工程企业没有自主经营权，导致其在生产经营、会计结算、考核评价等方面无法对市场激励做出快速有效的反应。企业在遇到经营问题时，往往因为投资渠道单一、财务费用沉重而存在& ldquo等投资，靠上级，需要补贴& rdquo思想倾向制约了企业活力的发挥。

二。中国石化石油工程板块专业化发展的战略措施

针对存在的突出问题和现实差距，只有借鉴世界一流油服公司的成功经验，进一步推进体制机制创新，才能从根本上解放石油工程系统的创造力和生产力。2012年，中国石化正式启动石油工程专业化重组，将胜利、中原等8家油田企业的石油工程业务整合重组为中国石化石油工程技术服务有限公司(简称石油工程公司)、区域服务分公司、专业服务公司三大板块，并提出了2022年成为世界一流石油工程技术服务公司、2030年成为世界一流油服公司的目标。

(一)成立石油工程公司

石油工程公司由总部石油工程管理部和油田企业下属的石油工程事业部等五个单位组成。是按照《公司法》注册成立的中国石化集团公司法人和全资子公司，具有规范的治理结构。其管理层主要由董事会、监事会和管理团队组成。机关职能部门包括综合管理部、计划部、金融资产部等11个职能部门和采购中心、信息中心等2个附属机构。经营实体包括钻井、测井、特种作业、海洋工程、物探公司、工程建设、工程装备、国际等事业部。经营范围包括油气田工程、R&D及技术服务、管道设计与施工、工程设计与施工、建筑设计与施工、油气及其他矿产资源开发、油气及相关设备、仪器、工具的制造与贸易、信息化及相关产品的开发与运营，以及其他不受法律法规限制的经营业务。由中国石化集团公司总部授权，是专门从事石油工程技术和服务的专业化经营实体，是中国石化国内外油气勘探开发的工程技术支持中心。主要负责协调中国石化集团公司石油工程系统资源配置和管理，研究公司发展战略，编制中长期发展规划和年度计划；内部生产经营，加强设备、市场和采购的统筹配置和中石化E管理；授权投资、资金管理、预算、税务筹划等财务工作，承担资产保值增值责任；人力资源管理，建立有效的激励和约束机制；企业管理和制度建设；科研技术和设备的研发、支撑体系的建设、新技术的推广应用。在管理和运营方面，借鉴了国际一流油服公司的经验，具有独立运营的独立性，具备决策、协调、监督、党建、服务五大职能。其成员单位是& ldquo战略控制+运营控制& rdquo在模式下进行分级授权管理。

(二)成立区域性石油工程技术服务分公司。

对油田企业的钻井工程、井筒技术(测井、录井、试井、井下特种作业)、油田工程设计与施工、石油装备制造等业务板块进行区域性整合重组，组建区域性石油工程技术服务分公司。石油工程地区公司是石油工程公司注册的全资子公司、法人实体和利润中心。按照分公司性质进行管理。是为油气田分公司提供石油工程施工服务的工程承包商，为石油工程公司专业公司和事业部提供市场开发、地方关系、后勤保障等方面的协调和服务。地区公司按照& ldquo实施石油工程公司的战略部署。子公司& rdquo设置& ldquoBranch & rdquo管理层是每个区域市场的主体，负责具体业务的生产经营。

(3)成立专业技术服务公司

通过整合物探研究院和8家未上市油田企业的10家物探公司(队)的技术、设备、队伍等资源，通过跨地区重组，新组建了石油工程公司下属的物探公司，实现了物探资源的集中统一配置和专业化管理。物探公司作为石油工程公司的全资子公司，是集团公司从事物探业务的独立法人和利润中心，为上游板块提供综合物探服务，是集团公司参与国内外物探工程技术服务市场竞争的责任主体。成立地面工程建设有限公司，转油田勘察设计院、油田建设、建筑工程等16家。分成二级单位和国家地面工程中心。地面工程公司是石油工程公司的全资子公司，专业从事管道和油田地面工程的设计和施工，以及建筑施工设计。计划发展成为具有较强竞争力的PMC项目管理和EPC总承包商。受石油工程公司授权，负责人、财、物的统筹管理，统筹工程勘察、工程咨询(规划、可研、评估)、工程设计、工程施工、总承包(EPC)、项目管理(PMC、IPMT)一体化运作，承接国内外市场油气田管道建设和地面建设业务。

三。成就与启示

(1)有效性

2012年，中国石化集团公司石油工程板块专业化改革重组后，先后完成公司组建、磨合运行和整体上市。2014年上市后，正好迎来了石油行业的低油价& ldquo冬天& rdquo油服市场面临量价齐跌的困境，在经济效益上难以体现改革重组后的优势。但从原油价格回暖后的2017年、2022年中石化油服主要经营指标来看，历史成绩验证了专业化发展为中石化油服度过寒冬、实现优质高效发展提供了内生动力。在国际原油价格50 ~ 70美元波动期间，2017年中国石化油服物探服务收入比上年增长10.4%，完成2D地震比上年增长56.3%，完成三维地震增长8.3%。2022年1-6月收入比去年同期增长31.0%，二维地震增长89.8%，三维地震增长9.7%，数据记录合格率100%。2017年钻井服务收入比上年增长27.6%，钻井进尺增长33.6%；2022年1-6月，同比增长6.5%，钻井进尺增长5.8%。2017年测井服务收入比上年增长17.8%，标准测井仪比上年增长30.3%，测井进尺比上年增长25.4%。2022年1-6月，同比增长5.5%，测井标准表增长3.6%，测井进尺增长0.9%。2017年井下特种作业服务收入比上年增长8.3%，井下作业比上年增长17.0%；2022年1-6月，同比增长33.5%，地下作业增长16.2%。2017年建筑服务业务收入比上年下降8.5%，合同金额比上年下降1.9%；2022年1-6月，较去年同期增长54.6%，合同金额54.2亿元人民币，同比增长65.2%。2017年国际业务收入较上年增长1.8%，占当年营业收入的26.7%；2022年1-6月较上年同期下降1.0%，占上半年营业收入的26.0%，进一步拓展中东、非洲、美洲、中亚、蒙古、东南亚等规模市场。

(2)启蒙

石油行业一直是全球化程度较高的行业之一，保持& ldquo常青树& rdquo关键在于专业化和市场化的发展。中国石化石油工程板块的专业化改革重组符合& ldquo市场化、专业化和全球化& rdquo发展方向主要带来以下有益启示:一是通过深化改革重组，明确了业务界面，再造了管理流程，构建了规范高效的两级法人体系，形成了工程技术业务扁平化、集约化、专业化管理格局。二是通过重组管理关系，逐步下放自主经营权。同时，上市石油工程公司运用资本运作，不断放大综合竞争优势，大力加强营销职能建设。传统市场得到巩固，外部市场取得突破，国际市场实现跨越。三是专业整合后，石油工程部队着力缩小与国际知名油服公司关键技术的差距，大力推进科技进步，加强顶层设计，强化R&D和应用，创造了一批新利器、新工艺，较好地满足了服务保障和服务竞争的需要。板块整体技术实力保持国内领先，达到国际先进水平，其中物探技术发展水平保持国内第一、世界第一，井筒工程关键核心技术基本达到世界先进水平。

四。想法和建议

当前，随着油气勘探开发领域的变化和市场竞争的日益激烈，石油工程技术服务业仍将面临深化改革的考验。基于多年持续的行业观察，结合中国石化石油工程技术板块2022年、2030年的世界一流目标，笔者提出以下思考和建议。

(一)扁平化管理水平

为了提高管理效率，地区(专业)公司和专业业务单位有必要进一步扁平化管理层级，规范机构设置，精简管理人员。同时，压缩辅业富余人员，充实壮大主业一线队伍，根据业务发展和市场需求，引导员工向创效单位和生产一线积极流动，实现人员、业务、市场、设备的更好匹配。减轻企业负担，破除& ldquo大锅饭& rdquo形势，要加紧主辅分开核算、分开考核、分开吃饭，完善劳务结算关系，建立市场化收费机制，进一步增强盈利能力。做好业务布局优化。按照发展中高端业务、退出低端业务、控制压缩规模的定位，大力发展主业，拓展技术服务、产品制造、油藏综合服务等业务，逐步减少非主业，退出低效市场，提高发展质量。

(2)制定发展战略

加强对传统油服市场、产业延伸市场等方面的深入研究，以经济效益、增长潜力、市场风险、收益率、现金流等指标为核心评价标准，制定进入、扩张和培育策略。集团内部市场将加强服务和保障，成为勘探、开发、生产和重点工程建设的主力军。国内外市场不断优化，确保市场份额、经济总量和经营效益的持续增长。加强海外市场统一管理，提质增效，扩大规模，促进持续扩张，控制风险，提升水平，形成植根海外、可持续发展的市场格局。整合技术、设备、人才等资源，加快发展测井、钻井液等技术服务和节能环保、地理测绘等新兴业务市场。，向资源端延伸产业链，深度参与油气开发，加强配套技术和人才建设，形成稳定的业务规模，带动全产业链一体化发展。向核心技术、关键工具和先进装备延伸产业链，推动R&D、制造、服务一体化，提高核心实力，塑造国际品牌。

(3)关键技术攻关

攻关面向未来、关系长远发展的关键技术，推进产学研结合，突破创新链条，加快成果转化，使科技创新成为真正的创造性和产业化活动。整合成熟配套技术，提升现有核心技术和特色技术，优化技术规范和标准，加强技术交流，做好推广应用，支撑当前提速增效。发挥产业链优势，推动各业务板块和关键环节无缝对接，加强资源配置、施工方案和流程管理，推进设备系列化、模块化和标准化。加强R&D体系建设，组建石油工程技术R&D中心和技术中心，抓好重点实验室建设，集成大气页岩气和致密油气藏低成本高效钻完井技术，攻关超深井、超深井和深层页岩气关键技术，培育边际油田高效开发配套技术，提高解决高效勘探和效益开发问题的能力，推动油藏综合服务业务发展。加大高端制造、数字制造、绿色制造方向，推动核心技术、关键工具和先进装备发展。整合各级各类技术专家，构建专家支持系统，为勘探开发和市场客户提供一体化解决方案，带动业务发展和员工就业。把握& ldquo数字革命& rdquo发展的大趋势，加快ERP和SICP集成云平台建设，推进跨专业、跨地区、跨单位的信息资源集中共享，建设数字化企业，释放数字经济对公司发展的放大、叠加和倍增作用。提高信息化、自动化、智能化水平，促进设备升级，降低劳动强度，促进本质安全，优化岗位设置，减少劳动用工，提高生产效率。

作者:许海清单位:中国石化胜利石油工程公司

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