2015年3月，国家工信部发布《钢铁产业调整政策（2015年修订）（征求意见稿）》，当中提及到2025年年底，钢铁行业将实现产能集中度达到60%的目标，形成3家至5家大型钢铁企业集团。未来十年，亦即是“十三五”期间，钢铁企业大规模的合并潮将极有可能发生。

事实上，全球钢铁企业并购重组并非新鲜事。从上世纪80年代起，由于全球钢铁行业集中度不高，生产效率低下，供大于求、中小钢企生产消耗严重等问题，钢企并购，由大型优秀企业带动中小企业发展，成为改善行业短板的“救命稻草”。行业期望透过并购，技术升级，流程优化，达到环保、高效、节能生产，并购者能够获得资金偿还债务的效果。

长达30年的并购风潮，令各国重点钢铁企业不断扩大，产能得以提升，企业无论从生产效率、生产流程，还是生产技艺、管理方式，都得到长足发展，达到一个比较稳定的地步。然而，随着我国、印度两大钢铁市场扩张逐步放缓，这种并购扩大产能的模式事实上反而开始和客观市场需求反其道而行之。错过钢铁市场的“旺季”，盲目并购以及扩大产能，可能会导致钢材更多的亏损。

当然，相关部门的“形成3到5家全球范围内有较强竞争力的超大型钢铁集团”策略亦并非绝无好处。钢企大规模合并一方面将会有利于我国钢铁行业的洗牌，而另一方面则会有利于改善目前中低端企业盲目生产、高耗能生产的情况。但是并购重组问题之多，致使钢铁并购是不能够依靠单纯一句“要形成”，就可以做到。

不符合市场规律的合并，勉强而生的钢企亦往往只是流于表面，难以在生产、管理、规划上获得大幅提升，难以得到预期的1+1>2的效果。此外，没有经过充分融合，运营理念大相径庭的企业，分道扬镳亦是意料中事。庞大的低端中小企业，亦有可能成为钢企的运营负担，令钢企积重难返，难以为优秀钢企提供辅助之余，更会分薄优秀钢企的原本利润。

除了钢企间的融合、理念、管理、策划等问题外，原本钢厂的人员安置问题，亦是阻碍钢企并购美梦的一大障碍。所以尽管说产能过剩以及产业分散是我国钢铁行业的两座大山，从逻辑理论而言钢企并购整合，淘汰性价比低、耗能大、对环境污染大钢企亦是解决问题的办法。但是当我们纵观全球知名并购钢企，在经营、生产、管理上拥有过人经验的安赛乐米塔尔尚且有3年亏损，更何况国内由行政指令形成的大型、超大型钢企，日后合并带来的优缺将会孰轻孰重，现在说来还是言之尚早。

所以在对待宝钢、武钢等大型钢企的合并问题，我国相关部门以及钢铁行业都应该要秉承认真的态度，把钢铁行业内部的重组并购选择权交给企业主体负责，并成立相关责任机制，用制度扶持钢铁行业成长，而不应该为了并购而并购，为了重组而重组。

钢企并购，理想很美好，现实很残酷。如何在钢企并购之路上周旋好各方利益关系，可能会成为今后钢企的难题之一。