改革的魅力有多大？改革的成效怎样？面对急转直下的市场经济形势，“十二五”期间，集团公司把深化内部改革作为破解难题、推进发展的重要举措紧抓不放，为企业度危求进、稳健发展提供了不竭的动力源泉。
    科学决策关乎企业当前和长远发展，科学决策的核心在公司法人治理结构的完善。“十二五”期间，集团公司着力深化现代企业制度，不断完善公司治理结构。集团公司董事会内外部董事由之前的“3+4”变为目前的“3+2”。根据变化了的管理体系，调整完善了董事会专门委员会，规范了权属企业的治理结构，完善了母子公司体系。同时，进一步规范权属企业“三重一大”决策程序，确保了权责明晰、决策科学的现代企业运行机制在基层落地生根。着眼于理顺管理流程，发挥总部机关的管理效能，2014年底，集团公司对总部机关推行了大部制改革，由改革前的34个部门合并为17个部室，人员由400余人压减为不足200人，优化了组织结构，实现了总部机关高效灵活运转。
    在健全完善制度体系的同时，集团公司还将改革的触角伸向运营体系建设，构建起了以全面质量管理为基础、全面预算管理为统领、全员业绩考核为检验、全面对标管理为提升、全面风险管理为保障的内部市场化管理运行“5+1”体系。2012年，首先在许厂煤矿试点推行内部市场化运营，在取得成功经验的基础上，在济北矿区、埠村煤矿、省外矿区全面推广。“煤价降到哪里，成本就控制到哪里”，“人人都是经营者，岗位都是利润源”等理念深入人心，并转变为自觉行动，堵漏挖潜、降本增效在集团公司上下蔚然成风，降本对冲煤价下跌的能力水平大幅提高。2014年，集团公司降本消化降价的比例达到92.3%。
    市场经济不相信眼泪，要突破市场困局，首先要眼睛向内挖潜力、锻造核心竞争力。集团公司高擎精用工的大旗，在各二级单位推行“小机关、大部制、大工区”改革，大力压缩管理层级，赋予班组四项权利，“扁平化”组织结构基本形成。所有矿井机关人员全部压减到了100人以内，其中双欣矿业包括班子在内全部机关管理人员仅有49人。 9个生产单位共精简机构61个，矿井109个区队整合为74个工区，转岗管理人员453人。“十二五”期间，在产能增长、规模扩张的情况下，集团公司用工数量有了较大幅度的下降。
    人是生产力中最活跃的因素，致力于让各类人才脱颖而出，“十二五”期间，集团公司深化人事制度改革迈出新步伐。先后推行了副处级干部“双推双考”、专业技术人员“双通道”管理、35岁以下青年人才选拔等多项举措，大开人才成长之门，夯实企业发展的人才优势。2011年和2013年，两次组织实施了“双推双考”，有55人走上副处级管理岗位。在今年专题组织的35岁以下青年管理人员“双推双考”中，已有7人走上副处级管理岗位。不仅开辟管理通道，还要打通技术通道。今年2月份，集团公司首次开展了机关专业技术岗位聘任工作，成功聘任43名专业技术人员。此后，这一做法推广至各二级单位。目前，集团公司共聘任专业技术人员197人。
    着眼于发挥经济杠杆作用，尽最大可能的激发工作活力，集团公司强化了绩效考核。今年初，集团公司对各单位党委书记实施单独考核，将其考核内容分为党建思想政治工作和行政工作两部分，权重各占60%和40%。以此为标志，从集团公司领导班子到权属各单位领导班子直至总部机关各部门的全员绩效考核机制全面建立。自2013年起，集团公司高管层实行与工作实绩、履职评价等指标挂钩的绩效考核。权属单位不断深化以EVA和价值创造能力为核心的经营目标责任制考核，对班子成员推行内部市场化考核，按照贡献进行工资分配。集团公司总部机关推行与集团公司效益、本部门关键绩效指标、工作绩效和创新绩效挂钩的绩效考核，根据考核得分计算工资收入。2014年，集团公司机关纳入考核的36个部门考核得分最高差距达108分，个人考核得分最高差距达46分。
    改革永无止境。随着今年省属国有企业各项改革措施的出台，集团公司把改革的目光瞄准了混合所有制改革，开辟企业发展新路径。今年3月，集团公司选择埠村园区东辰工程塑料公司作为试点，以经营者、管理和技术骨干持股的方式实行混合所有制改革，目前该公司新股东持股比例达到31.55%，并已按照新的管理体制正常运行，改革效果正逐步显现。12月初，新升实业泰星公司和东华水泥公司被省国资委列为省管企业开展混合所有制改革的试点单位。
    随着改革的逐步深入，企业活力的不断释放，淄矿必将沿着健康、稳定、可持续发展的道路阔步前行。