昨天还顶着世界500强的光环，今天却要陷入猝死的境地；昨天还在市场上风光无限，今天却陷入2100亿元的债务泥潭。时下渤海钢铁的倒下，不仅是钢铁业甚至是整个制造业资产重组破灭的典型案例，还有可能成“有型之手”强行推行政策性重组失败的标杆事件。

    2010年7月同属于天津市国资委主管的的天津钢管、天铁冶金（地处河北邯郸涉县）、天津钢铁及天津冶金4家国企组建渤钢集团，靠四家企业加上天津市国资委“4+1”做加法横空出世的渤海钢铁，瞬间成为国内甚至世界上大型企业集团。2014年及2015年连续入围“世界500强”。不过仅过了两年阳光灿烂的日子，被光环笼罩的这个企业，因负债高达2100亿元，于今年3月进入债务重组阶段。

    那么，反思近年来的煤炭重组，同样有以渤钢集团方式组建的大型煤炭集团。我们不得不从中接受深刻的教训：

    政府应改变在企业重组中的角色。多年来，部分地方政府强行推动企业重组，形成了庞大的集团企业，有的是把业务相近、产业链关联、市场互补的优势企业组合在了一起，在市场上尚能够形成核心竞争力。而另一些则把一些业务无关联、业绩较差、资不抵债、产品无竞争力的企业强行组合在一起做大做强。结果是企业大了，却强不起来，甚至好企业也被差的企业拖入了泥潭。所以我们看到了煤炭搞航空、钢厂搞旅游、化工搞蔬菜等奇葩的组合。政府在推进煤炭建立企业集团同样下足了功夫，在政府的督导下，一个个矿务局不复存在，一个个大集团应运而生。试问，有多少煤炭企业集团是靠做加法才闯进了世界500强？至于是不是强，可能谁都心中有数，就连地方政府自己也明白其中企业“虚胖”的成份有多大。“有形之手”违背企业意向、政府行为违背市场规律才是导致企业重组失败的重要原因。

    靠资产重组，靠市场手段才是重组的王道。有学者在对渤海钢铁的重组中分析中认为：是产品缺乏核心竞争力，没有形成核心领导层，庞杂的组织结构，导致渤钢集团在此前的生产经营和如今的债务重组中均“不可控”。但更深层次的原因应该是企业管理的整合、企业文化的融合没有到位。钢铁行业也有上海宝钢重组韶钢股份、江苏沙钢重组永兴钢铁的成功案例。但我们观察到这种跨地区的重组并不是经政府为主导，而是企业自身发展的内在需求，不是行政手段的强行联合，而是靠资本纽带的自愿组合。是聚是散，靠企业自行承担、是亏是赢，靠集团实力竞争。政府部门并不会像渤海钢铁那样在重组中，陷入其中不可自拔，甚至背负“骂名”。只有靠企业自愿、靠资本纽带、靠市场行为的重组才能在竞争中强身健体，在打拼中立于不败。

    企业在重组中应避免体系庞杂、管理层次复杂的“大企业病”。目前，煤炭企业的大型集团不断增多，有的省份把全部煤炭企业整合为一、两个大型集团、甚至跨煤炭行业整合了化工、电力、盐矿、冶金等企业。但我们在实际运作中也发现，随着集团的大型化，大企业病也越来越严重。大集团成立了多个部门，把所有权利和管理收到集团层次，人员大量增加、机构陡然庞大，程序变得繁琐，有的为加盖一个公章需要驱车千里、有时为了一个批文要来回跑总部多次，不仅浪费大量的人力和物力，办事效率却大大降低，甚至有时决策缓慢失去了市场机会。

    近日，笔者在包头出差，居然在商场里看到了河北省石家庄君乐宝牛奶在商场畅销。内蒙古可是中国最大的奶制品生产基地，也是奶制品行业竞争最为激烈的地区，一个外来品牌、非优质奶源地、一个曾被“三聚氰胺”事件抹上污点的奶制品企业，今天居然把产品卖到了中国最优秀的能制品生产基地。这是一种本事，也是企业实力的最佳展现。在摆脱了当年因河北三鹿毒奶事件后，君乐宝从三鹿集团中脱离，在竞争中不仅没有倒下，反而成为市场的佼佼者。这说明企业重组只靠简简单单的做大并不是灵丹妙药。从渤海钢铁重组失败的案例中，我们煤炭企业重组也应该警醒。政府不是万能的、行政手段有时是失灵的。靠政府推动、靠行政意志的“加法组合”并不能成为企业做大做强的途径。企业重组要靠市场力量，达到资源配置的最大优化，发挥企业的最大优势、达到资本的最佳融合。