从文化与人才发展的角度讲，企业的管理，需要管好五种人：
1.淘汰不符合标准的人
企业一定可以从文化的角度，描述出它绝对不能容忍的现象。基于“不能容忍”的原则，可以界定企业的文化标准。不符合标准，干了企业不能容忍的事情，这样的员工需要被淘汰出去。基于劳动合同关系用好一般劳动者，发挥他们的价值，但并不依靠和依赖。
2.甄别并鼓舞奋斗者
将企业不能容忍的人排除出去之后，剩下的人，理论上都是可用之人。但这一群可用之人，到底该怎么用呢？站在组织的视角，企业家和他的权力团队一定希望每一名员工都表现出符合组织需要的态度与精神境界。譬如，“奉献”、“团队精神”等。
这里要区分奋斗者和非奋斗者。区分的思路有两种，一是正向出发，列举所有奋斗者的行为表现，符合这些表现的，就是奋斗者，剩下的则是遵循劳动法规进行管理的劳动者了。二是遵循负向的排除法，列举现实中突出存在的，不符合公司导向，不尽如人意且涉及面较广、影响较大的“非奋斗行为”，并且遵循可基于数据而量化评价，或可基于事实而甄别的原则，予以管理——人只要未出现这些行为，就假设这个人是奋斗者。基于这个思路，开发出来的是在企业发展的当前阶段具有标本意义的“非奋斗行为”，数量较少，容易评价或甄别，管理成本不大，操作性较强。并且从结果上看，被认证通过的奋斗者将占员工的大多数，有助于鼓舞士气和调动积极性。
用“非奋斗行为”甄别出奋斗者，给予奋斗者差别化的对待。
3.留住高潜人才
依据高境界行为标准，结合专业能力与创造力的评估，找到决定公司未来成败的高潜人才，留住他们，锻炼他们成为企业的接班人。
4.管理和约束高中层干部
对身居高位的干部，尤其是高中层干部，基于高境界行为标准，加强管理和约束，不断地敲打，在战略实践、任务实践和领导实践的熔炉中锤炼成“凤凰”，终能承载企业所托。
5.发挥模范的带动作用
尊重英雄的贡献，宣扬优秀事迹，发挥模范的带动作用。真正在组织里形成人人争当“雷锋”的氛围。将企业管理与人力资源的机制建设挂钩。
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