·梁凯 史俊杰·
当记忆回到2016年8月份，机电维修制造中心（以下称该中心）作为集团公司第一个体制机制改革试点单位，以模拟“资产租赁”模式启动了改革改制“动车”，一举实现了扭亏为盈的华丽转身。
不“重生”？不行！
机电维修制造中心前身是原集团公司总机厂，1988年开工筹建，是龙口煤电有限公司分支机构，经过多次重组，形成了集维修、加工、铸造、研发为一体的综合类企业。前几年，在外部市场持续低迷形势下，由于该中心内部机制僵化、市场竞争力差，导致企业持续亏损。2016年前7个月账面亏损761万元，资产负债率超过100%。
“一个月工资才发一千多点，哪能吃上饭啊？”，“我们出来上班就为了挣点钱养家糊口，干了活也发不出工资来，谁还有劲头啊？”职工们怨声载道。
“那段时间，职工都持观望态度，有想等等看的，有想着辞职到私企找活干的，思想波动都很大，管理起来压力很大。”该中心中层干部袁玉江介绍道。
“企业再这么下去就成了僵尸企业了，只能关闭了。”大家忧心忡忡地说。迷茫、困惑、惆怅的气氛在整个企业蔓延开来。
只有真“动刀子”才能止住“病变”。集团公司新领导班子先后3次到这个单位进行现场调研，“我们只为找出束缚企业发展的‘病灶’，动手术切除掉，遏制住病变。”集团公司党委书记、董事长陈家忠说。
在经过数次科学研讨后，集团公司对该中心实行“资产租赁”模式运营模式改革，即把部分有效固定资产，以“租赁”方式，“分享”各给该中心领导班子成员、中层管理人员、核心技术人员以及普通员工，按规定额度出资“入股”租赁，职工按出资占总资产的比例获取收益，实现企业利益和员工利益捆绑、利益共享、亏损共担的利益分配机制。改革首月当即实现盈利88.02万元，当年后5个月累计实现利润228万元，超额完成了集团公司下达的考核指标。
干部多？不行！
“我们目的是用最少的人创造最大效益，打造一个精干高效管理团队。”该中心副主任杨双来说。该中心实行“小机关+大实体”“瘦身”改革，由原7个科室合并为3个，基层生产单位由3个分厂，增设为4个分厂和2个对外项目部，管理人员减少52%，缩减项目预算、生产安排、计划审批、管控考核流程运转管理链条，提高市场快速反应和执行力。
该中心建立“市场化+契约化”用人机制。改革过程中，彻底打破国企管理人员“铁乌纱”，原管理人员全部下岗，职级封存“档案”，所有管理人员一律公开竞聘，由职工代表和班子领导投票选举中层干部。
“原来我们当干部就是管好员工，安全别出事就行了，现在不仅要管好人，还要干好活、创出效益，而且还要交纳经营保证金与中心盈亏风险同担，这个担子太重了，我觉得我没有这个能力，所以主动退出竞聘。”落聘干部解释道。
“我对技术研发这块儿很有信心，所以我竞聘研发制造分厂厂长一职。”原销售科副主任靳松信心满满地说。
改革后，科级人员落聘13人，减幅42%，落聘人员充实生产一线。截至目前，该中心还安置了集团公司去产能人员74人。
想偷懒？不行！
“入了‘股金’，挣不到钱，怎么跟员工和老婆孩子交代啊？只能好好干。”该中心维修分厂厂长李增军笑呵呵地说。
该中心以尊重职工为起点，积极探索推行全员自愿“持股”，实行“基本工资+绩效薪酬+‘股权’分红”分配模式，把员工和企业利益紧密“捆绑”。“股权”分配上采取“一企两制”，即在年度经营结束后，经龙矿经营业绩审计，如企业经营亏损，领导班子成员、中层管理人员将按“股金”认缴总额占资产比例承担亏损；而员工层则不承担亏损，只按“股金”认缴额参与盈利分配。
“我入了4万块钱，现在我们都是厂子的主人，我一定要好好干，这样才能拿到真金白银啊。”该中心研发制造分厂员工刘殿升说。自今年1月起，该中心同时承担省内外3个矿井工作面综机设备大修任务。在待修设备吨位重、状态差、工期特别紧、维修人员同比减少30人情况下，维修分厂15天时间完成了整个工作面600多部综机设备大修任务。今年，该中心长期在外作业人员53%，外部施工地点5处，承揽外部维修业务7000多万元。
闷头干？不行！
“现在看到的是新产品矿用多功能巷道修复机，它集铣挖、破碎、装载、推土等多功能于一体……”去年，在集团公司“提速、提质、提效”现场会上，参会人员观摩了该中心7种新研发的产品和工艺。
求变者通、善新者行。为加速开发核心竞争力产品，该中心大力推行核心技术项目风险抵押考核，对取得实质成果技术人员在工资以外，还实行“股权分红+绩效工资+项目奖励”。目前取得群众性技术创新15项，小改小革60多项。“有了‘千斤顶压力分段试验台’，能精准检验活柱缸套任何部位。”发明人齐廷振和张建波说，该设备提高千斤顶维修质量近5倍。
截至9月初，该中心新产品、新工艺成果转化实现收入1000多万元。同时已合作加工喷塑流水线、机器人焊接工作台等新设备，实现了4处无人化作业生产地点，（覆盖全厂作业地点40%），提升了产品加工质量，人工功效平均提高1.5倍。
