煤炭行业被公认为高危行业，神华集团又是如何既确保产量大幅增长，又确保安全生产形势持续稳定的？
20万张卡片背后的风险预控体系
在神华神东煤炭集团公司上湾煤矿，综采煤机司机每天上岗时都会带着一张小卡片，上面印着他们工作时需要执行的7条安全标准和8条安全措施。这是神华集团每名一线员工都拥有的危险源辨识卡，而这样的卡片在神华集团共有20万张。
20万张卡片的背后，是神华集团从2005年开始不断探索，从而形成的以危险源辨识和风险评估为基础，以不安全行为管控为重点的安全管理方法——风险预控管理体系。
“事故都是由许多危险因素碰到一起才发生的，因此，我们首先对煤矿生产中的不安全因素进行了全面辨识、分析评估。”神华集团分管安全生产的副总经理郝贵告诉记者。
通过全面系统的排查，神华集团在煤矿中发现了数量惊人的危险源，在一些条件复杂的煤矿中，危险源多达5000多个，而一些条件相对简单的，危险源也达到2000多个。
接下来，是针对这些危险源制定管理标准，并根据标准，通过落实管控责任部门和责任人，保证管控标准和措施执行到位。为此，神华集团对各矿的执行情况进行严格考核，与全员安全结构工资挂钩，不同岗位的挂钩比例有所区别，矿级领导的挂钩比例甚至高达60％。
“风险预控管理体系最大限度地解决了因规定不具体而‘严不起来’，因操作性不强而‘落实不下去’的问题，实现了岗位自主管理和风险超前防范。”神华集团董事长张喜武说。
52处生产矿井走向全面现代化
在神华集团的矿井里，先进的液压支架代替了传统的木支架和金属单体支柱，一个个液压支架犹如铜墙铁壁，在深深的矿井中守护着矿工的平安。
“虽然液压支架的成本很高，但井下安全了，效率也高了，算总账还是值得。”郝贵举例说，在传统的矿井，年产1000万吨煤需要10万人，但现代化的矿井只要五六百人。
“无人则安，人少则安”，神华集团通过提升自动化水平，提高了劳动生产率，也大幅减少了高危险岗位的用人。目前除9个露天矿外，集团43个井工矿全部建成了现代化矿井。
神华宁煤集团董事长王俭说，与传统矿井相比，一些新型现代化矿井在科技建井方面日新月异。
坐着无轨防爆胶轮运输车，穿过1公里多的巷道，记者下到了神华宁煤集团梅花井煤矿井下的综采工作面。矿工们告诉记者，一次成巷技术解决了井下施工的大麻烦，在保障安全的前提下，提高了安全掘进速度，月单进由原来的240米提高到560米以上。
此外，神华集团通过推进煤矿专业化服务，大大提升了安全状况。张喜武说，以神东公司为例，他们将矿井开拓准备、综采工作面回撤安装等20多项业务从核心业务中分离出来，成立了10个专业化服务单位，集中了人才、资源优势，实现了减人提效，有效保证了安全。
用安全的“人”扎牢安全篱笆
为了打造一支素质过硬的职工队伍，神华集团不仅着力打造世界一流的矿长团队，还探索激活“班组”这个最小的“细胞”，从上到下为安全发展提供人才保障。
神华宁煤集团从2009年开始进行班组建设改革，把一大批受矿工信任、拥护，工作能力强的优秀人员选拔到班组长岗位。据了解，目前这个公司已有3000多名班组长通过公推直选产生，在井下发挥着安全指挥员的作用。
变招工为招生是神华集团调整人才引进，促进煤矿安全人才培育的新策略。在神华集团23万职工中，超过一半人拥有大专以上学历，且所有大学毕业生都要从工人、班组长做起。
职工是安全文化建设的主体，安全文化也会潜移默化地影响人的行为。“成为最幸福矿工”是神华集团提出培育安全文化的核心，而这种幸福不仅体现在矿工入井前的那件干净衣服、井下作业后的那口热乎饭菜上，还体现在住房、医疗、子女教育等生活指标上。
为了使安全文化的软实力变成安全发展的硬动力，神华集团还将安全文化理念融入规章制度、管理工作流程和各种行为规范之中。张喜武说，通过长期的程序化管理和标准化操作，促进职工把制度变成习惯，变成自觉行动，真正使安全文化外化于形、内化于心。
