“面对2020年的经营压力，我们要主动出击，不等不靠，培育全员‘效益理念、市场理念、竞争理念’，立足自身找短板，聚焦重点、难点、堵点工作，深挖内潜谋发展。”日前，水煤公司经理办公会上，该公司对生产经营问题逐一进行“把脉问诊”，针对成本管控、节支降耗、过程管控等方面存在的“病症”，多举措“对症下药”，打好降本“铁算盘”，将降本增效作为企业发展的内生动力。

细微处“降”成本

“成本管控最直观的体现就是数字，必须把经营管控各项计划精确到小数点，实现精细化管理，要做好降本增效，必须完善基础数据，构建起有效的数据链。”该公司董事长、经理孙广京说。

该公司以推进市场化、精细化管理为抓手，形成工作项目化、项目清单化、清单责任化、责任考核化工作机制，建立“协调、督查、再协调”工作闭环，建立一周一回顾、一月一例会、一季一通报“三个一”抓落实机制，坚决打赢“节能降耗，创新提效”攻坚战。

“与其沸沸扬扬，不如釜底抽薪。”该公司详细对照前三季度经营指标完成情况，对全年经营管控指标进行深度分析、重新测定，加强材料管控，逐级逐项将指标分配到个人、将责任明确到个人、将管控落实到个人、将成本考核到个人，完善全员、全过程、全方位的“大经营”管控体系，突出预算管理主线，从生产经营流程中拓展降本空间。

“成本压缩不仅是‘考核’出来的，更是‘激励’出来的。”该公司总会计师王仲强说。在强化指标任务分解的同时，该公司结合调整后的指标加大绩效考核力度，在硬性指标考核的基础上，对成本管控表现较好的单位进行奖励，并体现到工资结算中，提高了全员降本增效积极性。

指缝间“抠”效益

“我们要从节约每张纸、每度电、每颗螺丝开始，层层压实降本指标，从小节约里抠出大效益。”该公司经营部负责人说。近期以来，培育全员效益意识已成为该公司各单位的“必修课”。

如何才能最大限度的开源节流？该公司变“粗放型”为“精细化”管理，向管理要效益，找准“节”点节流，挖掘“效”点开源，通过修旧利废，将边角料“吃干榨尽”。出台一系列修旧利废管理和奖罚制度，明确各职能部室和基层单位材料管理的职责和范围，健全回收、修复、复用等各类台账记录，将修旧利废细化分解、落实到人，形成事事有人管、人人都算账、层层抓落实的管理格局。

“1-10月份物料回收累计407.92万元，累计复用物料182.86万元。”该公司经营部副主任贾鹏介绍。

不仅如此，该公司坚持依靠技术创新不断解决生产中遇到的问题，用科技“利刃”实现降本增效。

该公司以配煤创效为重点，通过脱粉入洗改造，煤泥产率下降了9%，脱粉商品煤单价约400 元/吨，煤泥价格只有 70元/吨左右，预计年创效1200万元，还解决了煤泥场地小、库存高引起的环保问题。