“（对迪士尼公司而言），最重要的是有能力不断地建立制度——从不停止，从不回顾，从无结束”理查德·席克尔在他的《迪斯尼之梦》一书中这么认为。从某种程度上说，这恰似今天中国核能电力股份有限公司（以下简称“中国核电”）的标准化工作写照。

    不断发展壮大的中国核电，目前拥有13家成员单位，在役核电机组9台，在建核电机组12台。运营规模之大、领域之广，管理层级之多、幅度之宽，对新成立的中国核电来说，无疑是个挑战。为谋划长远的管理提升、业绩提升和经营能力提升，中国核电审时度势，带领成员单位一道，全面开启了推进标准化建设的时代征程。

    中国核电标准化建设力求横向到边，纵向到底。由流程协同，到内外兼备，再到文化传承，一个行动跟着一个行动，一个决策接着一个决策。随着工作的逐渐深入，“中国核电”统一的形象日渐鲜明，共鸣的声音日渐嘹亮，实质性的成效也日趋显现：优化大修管理流程，大修工期持续缩短，大修时间比计划工期节约20.85天，增加发电量3.88亿千瓦时；在安全生产标准化达标工作中，江苏核电有限公司被国家能源局授予“电力安全生产标准化一级企业”称号。

    在中国核电看来，当前标准化建设的工作还只是刚刚起步。在中国核电不断“追求卓越、超越自我”的远大征程上，标准化工作将持续完善和改进，助跑的力度也会持续地增强。

    流程协同 制度匹配

    在核电行业竞争态势越发严峻的今天，对中国核电来说，快速建立与中核集团公司战略发展相适应的统一的管控标准已成燃眉之急。而中国核电的13家成员单位，每家企业的目标、计划、发展模式以及所处的业务阶段都不尽相同。如何实现企业个体与核电板块有机联动，同时与集团公司总体战略保持一致？如何将集团公司的战略和工作部署有效分解到各家成员单位？如何让每家成员单位既保持发展活力又步调节奏合拍？中国核电标准化建设开展伊始，就要承载外部挑战与内生要求双重考验。这其中，实现流程协同是关键。

    围绕中核集团公司的战略核心和工作部署，同时全面考虑自身的业务发展需要，按照中核集团公司“三个中心”权责界面的规定，中国核电与成员单位一起，率先着手于流程协同与制度匹配，构建了权责接口、组织机构、运营系统、内控机制等标准化管理体系。

    权责接口上，中国核电重新梳理了本部和各成员单位45个管理领域的权责界面并发布执行；组织机构上，发布了从项目前期到运行共6个阶段的区域核电公司标准组织机构；运营系统上，编制完成了由279份管理制度，划分为战略决策、经营管理、业务运营、支持保障和监督评价5个系统构成的制度体系；内控机制上，按照五部委最新标准完成板块全面内部控制评价，形成板块内控缺陷数据库，有效提升内部控制水平，建立内部控制“设计-建设－运行－评价－改进”的持续优化闭环机制。

    与此同时，为了匹配战略目标，中国核电还积极推进财务标准化工作。通过建立统一核算平台、成本导则、差旅费标准等一系列措施，逐步建立了统一的财务管控体系，为实现业务财务一体化奠定了坚实基础。

    在中国核电看来，标准化的体系还需标准化的平台支撑。为了使流程和制度相互匹配，保障管理流程化、标准化的实施，协同关键控制点、绩效标准的建设，2011年中国核电提前部署实施了信息管理平台的打造，逐步建成了业务全覆盖、横向贯通、纵向一体，为公司管控和战略实施提供强大支持的信息化平台，实现“两个技术平台、六大应用系统、三个保障体系”架构，形成支撑中国核电和成员单位实现管理标准化的统一平台，推进对公司决策的支持。

    冷热兼顾 内外兼备

    在完成顶层设计的同时，针对各成员单位专业和组织层级不尽相同的特点，中国核电因企制宜，细化分工，标准化工作兼顾热线和冷线，形成各专业分工合理、权责明确、成熟配套的标准化技术和管理体系。此外，中国核电还认真吸收和借鉴国内外先进管理经验，将标准化的起点大大提高。

    如果说流程梳理的标准化是横向到边，那么，中国核电在工程建设、安全生产等领域的标准化建设的加强，即为纵向到底的过程，中国核电已经将标准化工作一直下移到了班组层面。

    在工程建设领域，中国核电有效整合核电前期开发、工程管理等各环节，形成可成套输出的全流程管理标准。针对新建项目，制定了标准化的生产准备里程碑和各级进度计划。同时，制定发布了工程管理标准化工作方案，编制完成工程建设前期准备考核指标，优化调整了总经理协调会和高层协调会机制，全面梳理业主与施工建设单位职责分工，研究并提出工程管理优化建议。

    在生产领域，中国核电建立核电厂安全生产标准化达标考核标准和核电厂班组安全管理达标考核标准。组织编制核电板块涵盖14 个要素的安全生产标准化考核评级标准，组织所属成员单位开展安全生产标准化达标评级工作。按照加强“双基”工作的要求，以基层班组为代表开展班组安全管理标准化建设，组织编制《班组安全管理标准化手册》，计划在2015 年前组织完成所有基层班组管理达标评级。

    在冷热兼顾的同时，中国核电的标准化建设还内外兼备。与国际最佳实践和准则紧密结合，通过对标、咨询等方式，形成一系列标准，加速了追求卓越的进程。

    2012年12月，美国Exelon公司8名专家组织的评估队，分为8个领域对中国核电进行了为期14天的管理评估；同年9月启动了由专业咨询公司承担的人力资源咨询工作；10月启动了由IBM公司承担的信息化规划咨询工作。通过对标与咨询，中国核电将结合自身实际、总体规划、专家给出的业绩改进路线图，分步实施，后续将针对性地开展管理实践和影子培训。同时，中国核电还实现了业务操作层面的全面升级。福方N1-EAM试点项目已于2012年8月成功上线投运，通过最终验收，并成功复制推广到海南核电有限公司上。

    秩序先行 文化传承

    中国核电通过精心设计、组织和规划，扎实稳步推进，标准化的框架、系统等逐渐上轨，业务操作、专业平台等全面升级，统一的标准化管理体系雏形已现。

    但在中国核电看来，将标准落地于经营、管理、安全、生产等公司发展各环节中，只是标准化建设前期秩序的建立，而真正要发挥作用则是文化的打造。正如柯林斯在《基业长青》一书中所说：纪律是世界上最重要的事情。没有纪律，就没有品格，没有品格，就没有进步。“持续辉煌的业绩需要建立一种文化，使自律的人们采取规范的行为。”实现文化传承正成为中国核电追求的卓越目标。

    为此，中国核电制定了公司品牌标识标准化建设实施方案，实现“中国核电”品牌标识。编制了企业文化手册和视觉形象识别系统手册，发布了社会责任报告……中国核电还将标准渗透到每一个细节，如PPT、合同文本、表单等的模板统一，将标准规范的理念渗透入每一个细胞，使之成为每个人的一种态度和信念。

    通过开展首次防人因失误竞赛、核电科普知识竞赛、安全班组标准化达标建设、HSE对标评比活动等活动，中国核电把统一的核心价值观真正融入员工的思想和行动中，全面推进企业文化形象标准化建设，在全体员工中树立“一个中国核电”的观念。

    塑造品格，传承文化。一种态度，一种信念，一个声音，一个中国核电，这也是中国核电的标准化答卷。