在煤炭市场如此严峻复杂的形势下，能一下子将多年未解决的1948名“老工伤”人员纳入地方管理，将203名工亡职工供养直系亲属纳入地方统筹，将7家辅业改制单位党组织关系和234名党员正式移交地方管理，使历史遗留问题有效解决，不可能？
在国家环保政策收紧的形势下，能在不到一年的时间内完成2×50MW半焦电厂项目全部手续审批，不可能？
巷道延米费用能由每米8000多元降到不足4000元，年节约支护成本过亿元，不可能？
资源枯竭老矿在暂时停采的情况下减亏幅度达到50%，不可能……
而在山东能源龙矿集团，这看似太多的“不可能”都变为了“可能”。“不可能”如何变成了“可能”？记者最近连续三次到龙矿集团采访探寻“成功密码”。
“改革是解决一切问题的‘金钥匙’。勇改革，没有什么‘不可能’。”龙矿集团董事长、党委书记、总经理张若祥如是说。
勇改革，这就是最好的“成功密码”。
改思想：唤醒“精气神”
“不靠天不靠地，千难万难靠自己”、“没有干不成的事，只有干不成事的人”、“自己的日子自己过，自己的梦自己圆”……寒冬时节，走在龙矿集团矿区，一条条充满“精气神”的标语随风飘扬，职工度危求进、干事创业的“精气神”也是空前高涨。
位于山东半岛渤海湾南岸的龙矿集团，是唯一实施海下采煤的企业，是山东省第一个省级煤炭战略储备基地、唯一的油页岩综合利用企业。
凭借独特的地理优势，在煤炭企业最困难时期，龙矿集团的小日子过得挺“滋润”，并成功躲过了亚洲金融危机的冲击。但随着区位优势的打破，受本部资源量少质差、后备项目乏力等因素影响，龙矿集团近年来遇到了前所未有的生存危机。
龙矿集团的决策层经过深入分析查找“病因”，认为龙矿突围解困最大的“拦路虎”恰恰来自昔日“优越性”造成的思想障碍，即：偏安一隅、小成即满、守摊恋家的“短视病”；思想麻木、活力不足、创新乏术的“僵化病”；畏难发愁、干劲不足、担当缺失的“畏惧病”。
顽疾必须猛药治，最有效的良方是“改革”，最好的“药引”则是先改思想。“改革首先是一场观念革命。没有思想的大解放，就没有改革的大突破。”张若祥说。
他们自上而下广泛深入地开展“转思想、转观念、转作风”教育，深入开展“改革大讨论”、反复组织人员外出考察学习，解放思想，开阔思路。
一场场宣讲报告，一次次讨论摆查，一次次外出学习，干部职工创新、创效、创业的境界拓宽了，契约化管理、市场化运营、均量文化等先进理念得到推广，“不靠天不靠地，千难万难靠自己”、“自己的事自己办，不找领导找市场”、“千难万难，只要勇改革就不难；大路小路，只有勇改革才有出路”等思想观念逐步成为龙矿上下的共识，聚起了改革脱困的“精气神”。各级面对困难不言败、不言困、不畏难，而是千方百计想办法、谋发展。
龙矿集团洼里煤矿作为一座具有近50年开采历史的“暮年”老矿，因资源枯竭、人员多、煤种差，近年来年亏损额最高达6000万元以上。
通过广泛深入地开展改革脱困教育，谱好“辟生路、谋出路、闯新路”改革“三部曲”，洼里煤矿走出了一条“后煤矿时代”改革转型发展的“突围之路”。在煤价持续下跌的情况下，今年1—11月该矿同比减亏近3000万元，减幅近50%，而且对外开发创收达2000余万元。
洼里煤矿党委书记张柏涛认为，更为难得的是，洼里煤矿员工摆脱了几十年来形成的故土难离的“思想禁锢”，700多人走出去外出创业，并逐步打出了“洼里品牌”，改革发展之路越走越宽广。
改机制：释放“核动力”
梁家煤矿机构由30个减少为19个，正科级管理人员由59人减为35人；热电公司副科级以上管理人员由72人减少到27人……数字显示了龙矿集团体制机制改革的“力度”。
机制活才能满盘皆活。龙矿集团坚持“早改早主动，晚改就被动，不改死路一条”的理念，大刀阔斧地进行体制机制改革，释放内部活力。
立足建立精干高效的管理体制，龙矿集团坚持以上率下，先从各级机关入手，进行以“大部室、大区队”模式为重点的体制改革。总部机关实行“小机关、大服务”，减少机关管理和挂靠人员298人。21个下属单位所属二级机构数量由251个精简为166个，减幅34%；核减管理人员615人，使管理人员占比由16%以上降为不足10%。
与之相配套，大力实施岗位契约化管理，所有管理人员级别均纳入档案封存，重新竞争上岗后逐级订立上岗契约书，以岗定薪，岗变薪变，在工资总额不变的情况下，缩小了干群收入差距。
与此同时，实行项目负责制，每个重点开发建设项目和每项重点工作都成立专门工作小组，签订“军令状”，严格按照时间节点进行考核。
卓有成效的体制改革“组合拳”，充分激发了各级干事创业的激情，工作效率大大提高，2×50MW半焦电厂项目不到1年的时间全部完成了18个大项、227个小项工作；泰西煤矿项目9个多月时间完成了洪评报告并获得专家组一致认可；同时，还大大节约了管理费用，该集团今年以来节约管理费用达亿元以上。
突出“放权搞活”，打造“收放自如”的管理体制。他们打破传统管理模式，实施“三管三考三放”：集团总部管住基层一把手、管住主要指标、管住考核追责；只考核基层单位行政一把手、经营指标和安全指标；充分放开基层单位自主经营权、自主用人权、自主分配权。
由此带来的是，基层一把手对其他班子成员具有“免职调整建议权”，通过实行量化考核，让班子不再“拿系数”、吃“大锅饭”，而是凭业绩、凭贡献。
对于机关副处级以上管理人员、基层单位党政负责人，龙矿集团则实行述职评议，用数字排名、靠业绩打分，2名排名靠后的机关管理人员被诫勉谈话，3个指标完成较差单位的党政主要负责人被组织约谈，4名工作履职不到位的中层管理人员被免职或调整，最大限度逼出了压力、动力，开发出了活力、潜力。
推行市场化运营机制，变“吃大锅饭”为“种责任田”。坚持“煤价降多少，成本降多少”，以市场倒逼成本，“把干毛巾拧出水来”，巷道延米费用由每米8000多元降到不足4000元，年节约支护成本过亿元，在吨煤成本在连续三年大幅下降的基础上，今年同比降低36元/吨，降本增效2.23亿元。吨煤成本始终保持了省内最低，成为外单位对标学习的标杆。
他们还对五个社区物业机构进行重组，实行市场化运营，年节约费用补贴400余万元；对海湾酒店实行公司制运营，信息中心实施社会化创收，拓宽了增盈创效空间。
此外，创新资本运营模式，积极探索BT、BOT、BOO、PPP等带资建设、合作共赢、第三方治理等商业模式创新。望田煤业洗煤厂项目实现第三方带资建设。龙泰热电热源扩建项目，以“零代价”获得当地政府6000万元资金支持，新增1.2亿千瓦时发电量和百万立方米的供暖能力。2×50MW半焦电厂引入战略合作者，投资可降低20%以上。
改布局：开拓“新空间”
前不久，龙矿集团大恒煤业重新核定生产能力得到山西省政府批复，打破了矿井释能增量的外围制约，为企业长远发展和实施“反哺工程”奠定了坚实基础。
受资源条件差、可采储量少、可持续发展能力严重不足等影响，“未来发展无接续”成为龙矿集团的“致命硬伤”。
改革的目的是为了更好地促进发展。龙矿集团以改革为动力，痛下决心谋长远、改布局、促转型，确立了“三年扭亏、五年制胜、百年龙矿”的规划目标，实施以“救命、反哺、希望”为主攻方向的“三大工程”，打造以“三大基地”为支撑的产业布局，开拓未来发展新空间。
实施“救命工程”，打造鲁西南千万吨级煤炭生产运营基地。龙矿集团把打造鲁西南千万吨级煤炭生产运营基地作为突围解困的“救命工程”，目前前期工作取得了重大突破。同时，他们还全力推进泰西煤矿合作开发，为再造一个“新龙矿”做好资源储备。
实施“反哺工程”，打造以山西三矿为轴心的省外能源投资管理运营基地。集中力量，先后完成了盘道、大恒、望田三矿的技改任务，省外技改手续办理取得突破，盘道、大恒煤业完成了全部手续，正式转为生产矿井；望田煤业取得了合法生产建设资格。同时，利用品牌优势和多年的地企合作优势，在推进三矿管理类别提档升级基础上，重启并放大“山西能源投资管理公司”功效，强化集中管控和协同运营，不断拓展山西发展空间。
实施“希望工程”，打造以龙矿本部为中心的油页岩综合利用循环产业基地。着眼于高效利用油页岩独特资源，龙矿集团在龙口本部积极做深做实“煤(页岩)-电-油-运”循环经济产业链，分别获批国家油页岩综合利用示范工程和示范基地，总体已形成年处理油页岩250多万吨、产油20多万吨、瓦斯发电6000万千瓦时的能力，中颗粒油页岩炼油技术、产业综合利用和环保技术水平居于国内领先地位，并与爱沙尼亚、德国知名公司签订技术服务协议，强推小颗粒油页岩炼油技术引进、页岩油提质、瓦斯中提取轻质油、瓦斯发电扩容、回收水蒸气等课题技术攻关，全力打造本部油页岩高效利用“希望工程”。
煤炭物流产业依托“蓝黄”战略叠加区和临港区位优势，建成了由山东省政府主导的第一家省级煤炭储备配送基地，年运营能力达到了2000万吨。
突出发挥煤电联产的翘板作用，全面打造“非煤经济升级版”，今年以来，该集团热电产业利润同比增加120%多，消化内部低热值煤炭110多万吨，较好地发挥了煤炭市场“缓冲器”作用；2×50MW半焦电厂项目成功获批，项目最快可一年建成，投产后预计年增利润近亿元。
