要改制的两个辅业单位，同属于一家集团，同样都有职工个人集资。其中一家经济效益一直很好，每年分红率都在20%以上，但该公司成立10多年来，只有一辆客货两用车，总经理不仅没专车，薪酬比普通职工也高不出三倍，而且在讨论改制后持股的比例时，领导与职工薪酬的差别也不大。改制方案宣布后，很快就得到了大家的拥护和支持，在职工大会上全票通过。全体职工身份转变了，但工作热情很高，如今这家企业仍然很红火。

 

    另一家改制公司专门成立了工作小组，组织职工反复学习改制文件，讲清改制给企业和职工带来的好处。企业多次召开职工座谈会，充分听取各方面意见。每次座谈会，发言的人虽寥寥无几，但也没人表示不同意见。但在职工大会上，意见却出乎意料的统一，90%以上的职工反对改制，改制以失败告终。笔者事后了解到，这家公司的总经理，不仅坐着高档小车，工资还高出职工六倍多，在讨论改制后持股比例时，连不该计算的因素也都考虑在内。职工虽然没说什么，但高度一致的反对票表明，不管条件多么优厚，职工都不信任这样的领导，宁愿吃“大锅饭”，也不愿将自己的命运交给他和企业。不久，这家公司解散，人员分流。

 

    改革经过多年，已进入深水区，现在面对的都是难啃的硬骨头。国企改革是个系统工程，需要攻坚克难，持续稳步推进。在这个系统工程中，有的牵涉复杂的部门利益，有的要触动一些人的“奶酪”，有的需要多方配合、多措并举，对领导干部是考验。作为管理者，既要为改革掌好舵，站在第一线，当好设计师和攻坚的主攻手，也要勇于挑最重的担子、啃最硬的骨头，还要一级带着一级干，一级做给一级看，赢得职工群众的信任。在关键时刻、关键问题上，更要有定力、敢拍板、下狠心、能坚持，善于解决关键问题。利益分配是国企改革的一个难点，但并非不可以突破。心中有职工、有企业，就会赢得信任。聚集人心，也就聚集了改革攻坚最强有力的力量，这考验着领导干部的智慧和勇气。