作为集团公司生产矿井中人员较多、产量较低、井下条件复杂、历史包袱重的老矿井，田陈煤矿虽然在2017年实现了“历史最好年”，但客观分析当前面临的现状，新一年的各项任务指标有着诸多压力和困难，为此，该矿将人力资源整合优化作为改革的切入点和发展的动力源，通过对人力资源进行整合和优化，引领机制变革、激发内部活力，形成了人尽其才、才尽其用、合理流动、优化布局的良好工作局面。

“人是企业的核心，所有涉及到人的改革都是困难重重。近年来，我们已经通过一些措施对人力资源结构进行调整，也收到了成效，但目前人才短缺与人员富余并存、结构性矛盾突出，人工成本不堪重负，远高于产量差不多的兄弟单位一倍之多等诸多问题是制约我们发展的‘瓶颈’。因此，实施人力资源优化整合势在必行。”矿长曹允钦掷地有声的说。

该矿全面推行大部室、大工区制改革，构建“职能互融、优势互补、小机关大服务”的良性工作格局。整合关联科室、单位和区队，将综修工区、修理厂、物资修复中心和支护车间合并组建成立制修中心、物资服务中心和采购中心整合成立物供中心、科技中心和环保中心整合成立环保科技中心，实现关联单位与人员、管理与技术的有机融合。

压缩井下辅助人员和基层管辅人员是该矿整合优化人力资源的重点。由于该矿井下点多、战线长、系统庞大，基层管理系统复杂、压力较大，为防止管辅人员增加或以借用、内部使用等形式变相增加，实施了严格的管辅定员和责任追究制度，并根据工作性质适当降低管辅人员工资系数，提高职工工资占比，充分体现职工劳动创造的价值。立足于减少基层负担，精简合并各类检查，取消操作繁琐、形式主义的内容，对雷同检查进行合并，切实让基层单位沉下心来抓实事，并从管理上为减少管辅人员提供条件。

为破解薪酬在完全成本中占比过高的难题，摆脱整体性冗员和结构性缺员的错位矛盾，该矿致力生产要素达到最佳配置，不断优化生产布局，压缩一个采煤区队，在加快装备升级的同时，科学实施工作面系统改造，努力打造“一矿一面”安全集约高效开采模式。

针对人的惰性和趋利性，“人多好干活”“清闲又拿钱”等思想长期存在，造成局部区域人员分配不科学，不能充分发挥人力资源的价值。为此，该矿在清理、整合取得显著成效的基础上，实施人力资源的优化，根据生产需要和岗点设置，合理配置人员，调整劳动组织，提高工作效率。

“人多不一定创造的效益就大，我们通过人力资源优化，整合人力的浪费和闲置，把合适的人放到合适的岗位上，合理调剂达到最优化组合，转化为发展优势。”该矿党委书记郭永旭评价说。

“近期在北七西翼二段新增了一部斜巷提升机、延伸一部长度为900米的强力胶带运输机，战线拉长了，岗点增多了，而该矿机电运输专业职工人数则由1090人减至989人，净减员101人。”

战线拉长了、岗点增多了，反而做到了合理减员？该矿在内部管理上做起了文章，持续优化岗位设置，实施岗位合并，打破传统固定的“守岗”制，要求岗位工变“守岗”为“跑岗”，只要进入岗位就要“动起来”“跑起来”，一人变多人，多岗成一岗。

“像在运输上，我们采取‘老牛赶山’工作法，让岗位人员‘跑岗’，一段一段的运输。当物料下井时，岗位工要跟着物料往工作地点送；当物料上井时，岗位工要跟着往井口赶，由‘守岗’等料变‘跑岗’跟料走，不仅提高了工作效率，实现了控员目标，而且增加了职工收入，调动了工作积极性。”该矿机电运输科科长褚福星说。

从“守岗”到“跑岗”的一字之变，对职工的业务素质提出了更高要求。他们根据矿井生产需要，对部分岗位工进行了多技能培训，让职工成为持“双证”的“多面手”，打破工种界限，推行“一人多岗、一岗多能”，有效解决了井下岗位区域分散、人员占用多、管理难度大的难题。

同时，坚持“五长”人员清理和高薪酬岗位向低薪酬岗位转移分流常态化，实现人员“负增长”的基础上，逐步将“富余”人员推向“转岗、创业”平台。通过规范劳动用工，重拳出击清理“五长”人员，引导集体工、城合工有偿解除用工合同；大力实施“分兵突围走出去”战略，先后向太岳煤矿、铁运处、丰源轮胎公司分流140人，自主创业分流121人次，对生活社区幼儿园实行市场化承包、社会化运作，向七五煤矿、东于煤矿成功分流人员236人。截至目前，矿井累计减员2322人，降低人工成本2.8亿元，实现了“消肿瘦身”。

（梁晓彤）