柴里煤矿通过区队“工程项目化”管理，细化管控指标，对工期、质量、费用等进行管控，在指标范围内给班组“下单”让其竞争，通过经济杠杆的激励机制，降低成本、提高工效，从而让职工单位“双赢”。

先算账再“下单”，确保有效管控

“基层生产单位在日常工作中，在当月全部工作完成后，按照月度结算总工资乘以班清班结工资系数进行分配，不能充分调动职工工作积极性，也不能把成本投入降到最低。”柴里煤矿经济运行中心主任马勇说。

为此，该矿按照一工程、一预算、一竞标、一考核、一结算的模式，实施“工程项目化”管理。基层生产单位在接到单项工程任务后，首先要组织技术人员、副区长、工长等人员了解施工现场的施工条件、工作环境、工作量大小、难易程度等实际情况，确定施工方案和竞标内容。然后召集常务副区长、工长、副工长、工程技术人员、材料员、核算员详细核算工程所需料、工、费等各项指标。

“让各班组按照编制的单项工程预算通知单，结合自身情况进行竞标，性价比高者中标。”掘进综合工区区长陈玉海说。

明责任定“分红”，实施公平竞争

区队对中标班组，下达单项工程预算开工通知单，明确责任主体、明确项目工期、明确成本投入、明确质量标准，并不定期动态监督。

各中标班组均能明确自己的工期、工资、费用等情况，使大家都积极主动的完成各自的工作。工程完工后，进行联合验收。工程合格，兑现预算人工费、材料费、修理费、目标奖励等。工程不合格，不但不兑现奖励，还将按照影响的工期、成本等项目进行处罚。

“若提前完成，不仅能及早获得该工程项目的收益，同时也腾出了时间去挣新项目的收益。若推后完成，单位也不给增加工资、成本费用，班组成员的收益将达不到预期，有效激励了职工工作积极性。”该矿副矿长杨位栋说。

让工作量“说话”，人人都是创效源

不久前，巷修工区承担233集皮浆底、打工字钢点柱的修复工作，中标班组提前1天完成浆底280米、皮带拖料22车、打工字钢点柱101棵的工程任务，超额完成了该项工作。通过此项工作，该班人工费增收380元，材料费节约1038.99元，修理费节约95.51元，工程目标奖励1100元，达到了个人增加收入、企业提高效益的“双赢”。

“只要干活就有钱，工资多少让工作量说话！”巷修工区区长谢绍革说。

“工程项目化”管理，让同一个单位中不同班组之间收入拉开差距，同班组不同岗位人员收入拉开差距，同岗位产生价值不同拉开差距，打破了“同工同酬”的旧机制，焕发了多劳多得的新气象。

“我们把管理提升作为激发老矿发展潜能的有力举措，不断解放思想、更新观念，以新思维推动各项工作高效落实。”柴里煤矿矿长刘金辉说。