安全生产工作关乎企业乃至煤炭行业的生死存亡。在当前严峻的安全生产形势下，集团公司居安思危，主动跳出舒适圈，推行重大灾害治理项目化管理模式，对长期沿袭的管理模式进行了大刀阔斧的改革。

这是集团公司强化安全管理工作的重要一招，也是对传统管理模式革新，提升企业治理体系和治理能力现代化的一次积极尝试。

那么，重大灾害治理项目化管理模式是以怎样的方式凝聚“治灾力量”的？相较于传统的治理模式，又有哪些优势？……为了解开这些困惑，记者做了深入采访。

“以往，我们矿井单位推进重大灾害治理工作，会在集团公司考核周期结束时，将治理结果反馈至集团公司。”正通煤业公司总工程师张金魁介绍，集团公司会根据考核周期内治理结果考核实施进度和效果，对治理工作进行评定、指导。

在这种方式下，当矿井单位的治理效果欠佳，或落实与要求出现偏差时，矿井单位需要“重打锣鼓另开张”，重新进行灾害治理工作，造成时间成本的巨大浪费。期间，矿井单位也会出现灾害治理工作与灾害隐患并存的局面。

对此，集团公司将项目化管理的概念引入重大灾害治理工作，研究确定17项重大灾害治理项目，并分别确定了主要工作量、时间节点、责任部门、责任单位、具体负责人等信息。

“推行这一管理模式后，集团公司对各单位重大灾害治理工作的过程管控力度明显加强。我们可以充分发挥调度、指导、协调、服务的部门职能，有效统筹各方资源，稳步推进各项治理工作。”集团公司副总经理、总工程师曹忠说。

正通煤业公司一直面临灾害叠加耦合的局面，是集团公司重大灾害治理工作难度最大的单位，在17项重大灾害治理项目中，该公司就占了7项。

“原来接到一项灾害治理工作，经常是知道很重要，但对完成该项工作对治灾全局的意义并不十分明确。现在有了重大灾害治理项目进度计划表，在治灾整体思路和总的工程量上，我们和单位‘一把手’知道的一样多，自然知道该朝哪个方向推进。”该公司通防部业务主管刘峰涛说，看到这么明确的时间节点，也能感受到任务的艰巨性和紧迫性，在工作中会主动提高效率，攻坚克难。

“重大灾害项目化管理后，我们各自的分工更明确了。在实施过程中相互沟通也更高效。”张金魁说，他们现在能在时间、技术、经费等有限条件下，更好地统筹资源，以尽可能高的效率完成预定目标。

信息公开、任务明确，相关工作人员工作思路高度统一，中间省却了层层传达和反复沟通环节，工作效率大幅提升。

除此之外，集团公司还建立了完善的监督考核体系。明确时间节点也是细致考核的有力支撑。

集团公司采取月推进、季评价、年考核的方式，为该项工作的推进戴上了“紧箍咒”，有效推动了工作开展。同时，集团公司继续秉持“抓关键少数带动大多数、抓正反典型撬动全局”的管理策略，将该项工作的考核纳入“1+N”考核体系，保持了集团公司考核工作的完整性和系统性。

“我们公司共有3个治理项目，担子也不轻。加上考核奖惩的力度加大，明显感到压力增大。”亭南煤业公司总工程师张同俊说，目前，他们正在根据《实施意见》优化调整治理措施，其中瓦斯治理项目将采用打钻孔抽采瓦斯代替巷道抽采，预计可节约成本40%。其他2个项目的有关工作也正在紧张有序地进行中。

在当前国内新冠肺炎疫情持续向好，国外依旧肆虐的“后疫情时代”，企业的转型发展和管理模式变革，是人们思考和关注的焦点。集团公司在重大灾害治理工作上推行项目化管理，就是一次管理模式的重大变革与积极尝试。

项目化管理的优势在于，它破除了传统管理模式中层级之间沟通交流的瓶颈。它以加强信息公开透明的方式，使团队成员广泛知悉任务全景，节约传达时间，便于团队成员在工作推进中，自主决策，自主修正工作方向，达到快速推进任务的目的。

从另一方面来看，项目化管理模式是科学、精细的管理模式，而传统管理模式仅仅依靠“一把手”“指挥与控制”。当“一把手”精力不够时，持续管理将难以为继。这就需要各层级“一把手”必须具备更加强大的“激发和引导”能力，淡化团队层级管理，激活全员潜力，提升团队整体战斗力，进而大大提升企业管理执行力。

项目化管理在集团公司是一个新的课题，“幼苗”如何成长，又将结出怎样的硕果？这种管理模式是否能在其他工作中应用？集团公司还在持续探索。但无论如何，集团公司都在积极思考企业管理的变革，都在思考如何在时代变迁的节点，搭上社会发展的快车，实现企业自身高质量发展的既定目标。