能源集团和集团公司年度工作会议提出，要把市场化和精益化相融合作为提升经济运行质量、促进内涵发展的关键一招。当此转折之际、逆势突围之时，实施“两化融合”，方能更好适应市场形势，应对当前困局；才能更好突破管理瓶颈，锻造竞争新优势，进而赢得企业生存与发展。

“两化融合”是企业实现度危求进的必然选择。企业要发展，外靠市场，内靠管理。过去，淄矿靠“轻资产、精用工、市场化、均量高”的内涵发展模式，度过了上一轮煤炭市场的寒冬；靠精益管理和内部市场化实现了新一轮发展。但不可否认，随着前几年煤炭市场的好转，精益管理的力度在减弱，内部市场化的步伐在放缓，“两化融合”的自觉性在滑坡。当前受疫情影响，整体经济形势不容乐观，市场竞争波诡云谲，不确定性因素增加，企业生存与发展面临诸多挑战。外部市场不可控，唯有内抓管理，实施集约经营，靠成本优势对冲市场劣势，靠降本加速度累积企业效益之堤。惟其如此，企业才能赢得发展先机。实施“两化融合”，既可以激发管理流程的每一个因子，又可用市场经济规律最大限度地调动一切积极因素，扩展创效空间。这既是企业科学管理、集约经营的必由之路，也是应对危机、谋求发展的关键之举。绝不是权宜之计，而是长久之策。

实施“两化融合”，要在“实”字上下功夫。要突出实际、实用、实效的原则，抓好顶层设计，构建起生产管理、成本控制、创新创效、市场经营、运营管控“五个价值链条”，做到条理清晰、纲举目张；要全面查找市场化运营和精益管理方面存在的问题，及时补短板、强弱项，完善推行方案、明确融合路径、抓实纵深推进，用“两化融合”优化管理流程，让每个单位、每个岗位都找到挖掘创效潜力的切入点；要大力倡导以价值创造者为本的理念，不图虚名，不做表面文章，让每一项工作都产生价值，让每一个流程都创造价值，让每一分钱都衍生价值。

实施“两化融合”，要在“融”字上做文章。精益管理和内部市场化就像车之两轮、鸟之两翼，既相辅相成、缺一不可，又相得益彰、呈倍增效应。其基础在管理，其动力在市场化，其关键在融合推进。精益管理的核心在管理的精细化和工作的高标准。要做到时时处处人人事事在控、可控、受控，每一个岗位、每一项工作、每一个流程、每一台设备、甚至每一寸土地都做到管理标准化、规范化，并辅之以高目标发挥引领和激励作用。市场化重在发挥经济杠杆的撬动作用，以外部市场倒逼内部市场，以健全的价格体系，倒逼岗位之间、工序之间、流程之间、板块之间形成市场关系。从而使提质创效、降本增效、减人提效贯穿于企业生产经营的全过程，成为企业的价值追求和全员自觉行动。

实施“两化融合”，要在“效”字上创水平。要把提高效率、增创效益作为一切工作的试金石。通过提高标准、优化流程、科学管理、有效激励，着力提升工作效率；要统筹做好“量本利”和“价本利”的动态转换，广泛开展创纪录行动，力争以最小的投入获得最大的产出。要破除成本到底的错误认识，坚持成本致胜理念，做到一切支出有计划、有预算，一切工作讲成本、讲创效，一切活动看产出、看效益，深入实施“双压四控”活动，确保企业始终保持“低成本”的核心竞争优势。要以“干毛巾也要拧出水来”的韧劲，充分运用市场化交易的经济杠杆，激发全员参与降本降耗、增收创效的热情，让 “人人都是经营者、岗位都是利润源”真正落到实处。

实施“两化融合”，贵在做实基础，要在精于管理，成在融合推进，难在一以贯之。唯有横下决心，真抓实干，方能积厚成势，锻造企业的核心竞争力，以成本优势确保企业始终立于不败之地。