为充分发挥市场化机制激发班组活力，实现降本增效，永明煤矿从班组入手，大力推动班组管理模式市场化改革，运用市场化经营机制对班组开展精益岗位成本管理、指标降耗与收入紧密挂钩等措施，助推市场化、精益化深度融合。
该矿按照“大切块小承包”的指导思想，结合集团公司统一定额标准，制订下发了《班组市场化管理结算办法》及10个相关附件。将年度指标全部进行分解，即矿-部门-区队-班组-岗位-个人，并进行全要素核算，包括人工费、物资材料、水电费，分解既有总数也有分项，侧重关键指标、可变指标管控。对不同计量单位可以互换，形成统一标准数据管理。指标控制与班清日结、累计核算相结合，实现指标控制、正向激励、赋能激励。
班组市场化推行等级分配，以市场化为主线，从人、机、环境3个方面综合考量，实现无缝衔接。工资分配由按照岗位级别分配工资转变为按照贡献价值取酬。矿劳资、财务部门对成本实时统计分析管控，月度召开各部门、区队经济运行分析会，分析问题与不足，制定整改措施，促进工效再提升。
他们积极引导员工树立“工资是挣出来的”观念，推动精益管理水平不断提升。劳资社保科和党群工作部联合到区队对班组市场化推行进行宣贯指导，详细讲解如何将成本管理层层分解，量化到班组个人，做到“事事有单价、处处有交易”“多干多挣、少干少挣”“班清班结、日清日结”，培养员工“居家过日子”的思想意识。想提高收入，就要从安全生产、设备保养、材料节约、修旧利废、创新创效等方面入手，不断提升工作技能，干好本职工作，并在内部市场中发现“创收点”，积极提升岗位价值创造能力，真正实现“人人都是经营者，岗位都是利润源”。
“班组市场化刚推行的时候是有难度的，员工总觉得你安排活，我干完就行，节约浪费、质量好坏不用操心。”洗煤厂孙明福介绍，“推行市场化管理就得会算账，人人会管理，否则干了活也不一定挣到钱。”
在去年5煤搬家撤面时，洗煤厂洗煤掺配的是外购煤，生产调度会已多次提醒，要求洗煤厂及时调整药剂药耗，确保精煤产出质量。起初洗煤厂没有及时化验外购煤质，调整药剂配比，出现浓缩池满、设备启停次数多、药剂配比不合理且有浪费现象，导致洗选成本增高，影响了精煤产出率，虽然工人没少出力，但按班组市场化考核办法，9月份工资比8月份整体下降了15.2%。
“教训是深刻的，员工现在都已明白会干活、干好活，才能拿高工资。”孙明福说，“现在洗煤厂员工都非常重视洗选工艺和设备维护，而且矿上也给我们增加了设备，完善了洗选工艺，精煤产量相对稳定，洗煤工效比去年同期提高58.2%，工资保持较好水平。”
“全矿用水量比昨日报表超出53m3、用电量超出9000度。原因出在洗煤厂产量增加500多吨；井下5煤主运皮带与采煤皮带配合不协调，开停机频繁；初采期间煤机运行速度慢，截割时间延长……”该矿机电科对生产调度会通报的问题进行分析，并立即制定防范措施和改进建议。
“洗煤厂及时清洗滤布，降低水消耗；工区之间协调配合，减少设备开停机频率；工作面保持输送机平直，减少运输阻力……”
“班组市场化运行以来，机关科室人员责任意识、服务意识普遍增强，有问题马上解决，工作有了主动性，效率普遍提升。”机电运输科科长张元虎介绍。
随着班组市场化模式的持续推进，“两化融合”在企业生产经营管理中产生的效益与价值也加速显现。在今年一季度经济运行分析会上，综采工区平均工效比去年同期提高18%，3煤提高20%，5煤工作面单班达产，减员30人；综掘工区快速掘进队平均工效比去年同期提高13.5%；洗煤厂智能密控改造、转弯皮带改造后，减员10人，平均工效比去年同期提高34%；机运工区主运输系统集中控制改造，减员6人……数据见证成绩，发展结出硕果，该矿班组市场化已落实落地，矿井精益管理已迈出坚实的一步。
“我们将加大改革力度，在班组市场化的基础上，推行区队（车间）公司化，按照能源集团推进市场化建设和精益化管理“两化融合”上做实文章。充分利用大数据分析管理，全面达到精益化，让成本跑赢市场价格，让矿井发展行稳致远。”该矿党委书记、董事长、总经理李新山对矿井未来发展充满自信。（摄影：朱泓一）
