1.评估的目的是什么？
说到考核，管理者首先想到的是奖惩。其实考核的作用远远超过了奖惩的意义。在管理过程中，我们总是要考虑“人”与“工作”关系的调整，或上或下，或平行调整，或培训，而这些管理决策信息大多来自于考核。考核的基本功能是提取有关人与工作关系的信息，以便管理者根据这些信息做出准确的决策和合理的调整。所以我们说，考核具有发现人才、培养人才、调整人事安排、调整薪酬分配、决定奖惩的功能。
在人力资源管理中，考核的奖惩功能较弱。问题的关键是如何改善人和工作的分配，提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实，决定奖惩。这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质区别。
从心理学的角度来看，评估应该具有“引导”、“反馈”和“恐惧”的功能。评估的导向心理功能是指评估的内容和标准应该在评估开始之前很久(例如，在一年的开始)就被熟知和确定。只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行为和工作结果。这比在考核中确认事实，决定奖惩要有意义得多。考核的反馈功能是指将考核结果反馈给员工本人，让员工知道自己在哪些方面需要坚持，哪些方面需要改进，从而提高工作的有效性。对考核的恐惧是指考核给员工带来的心理压力，在一定程度上起到了规范员工行为的作用。员工不是怕考核本身，而是怕考核结果会给自己带来什么坏处。因此，评估结果的合理使用是建立评估威信不可或缺的重要环节。因此，做好考核是人力资源管理的一项非常重要的管理内容。
二、评估应该按照什么样的程序进行？
考核是一项非常细致的工作，必须严格按照一定的程序进行。
(一)科学确定评估依据，包括:
1.确定关键工作项:一项工作往往是由许多活动组成的，但不能对每个工作活动都进行考核，因为没有必要这样做。第二，不好操作。我们所说的工作项目通常是指其工作结果对组织有重大影响的活动，或者虽然不重要但大量重复的活动。对于一份工作，其重要项的选择不超过4-8个。抓住了工作的重要项，就能抓住工作的关键环节，就能有效地组织考核。
例如，办公室的秘书工作有许多不同的活动，如速记口头文件、写日常秘书笔记、打文件和报告、电话活动、安排会议、筛选来访者、筛选信件和信函、整理文件和官方档案等。在这些工作活动中，速记、打字、电话、档案、访客和邮件筛选是比较重要的活动，可以视为重要的工作项目。
2.确定业绩标准:业绩要以完成工作的可接受性为标准，不容易定得太高。由于绩效标准是评估和判断的基础，所以它必须是客观的和定量的。具体方法是将考核的关键项目逐一分解，形成考核的判断基准。例如，办公室秘书的报告工作可以通过错误的数量来衡量并分级:
一级:完全没有计算错误或材料错误；
二级:一个月只有一次误差；
三级:一周四次以内，但只有一次；
四级:一周内出现六次错误，但只有一次；
5级:一周内出现七次错误，但只有一次；
六级:平均一个月出错次数为每周四次。
对于一般的管理水平来说，标准似乎太详细了。管理水平不高时，标准可适当放宽，可制定如下。
一般文书工作:
(一)按照口述或手稿打字，打字文件无文字、语法错误和涂改痕迹；
(二)复印前应将打印好的文件交给主管校对，然后复印并将原始文件归档；
㈢文书工作在规定时间内完成。
(2)评价实施:如何消除评价中的非客观因素是评价的关键环节。具体方法是将工作的实际情况与评价标准逐一比较，判断绩效水平。这时候就有两个问题:一是主观效果；二是偏见效应。
主观影响是由以下原因造成的:
1.受过去记录的影响:一个员工以前的工作表现很好，可以推断他现在做得很好；
2.兼容性:对意见和性格相同的人有包容的倾向；
3.短期效应:从某人最近的良好表现推断出他一直表现良好；
4.独特效果:因某人的特殊条件(如口才、长相不凡、学历高、老乡)而宽容；
5.盲点效应:因为评价者本身也有类似的缺点，所以看不到下属的缺点；
6.无投诉偏差:我认为没有缺陷，因为我没有听到任何投诉。
偏见的原因是:
1.完美主义:要求过高，评价过低，甚至令人失望；
2.对下属的反调节:对经常提意见的下属评价过低；
3.弱队成员:弱队最好的人比不上强队最差的人；
4.突变效应:由于最近的一次失误，原本的好感彻底改变了；
5.人格效应:当下属缺乏主管认为他们应该具备的品质时，他们会被低估；
6.自我比较效应:主管用自己的工作方式和方法评价下属等。
根据评估的性质和目的，评估可以是单一的(直接上级)或多方面的。一般来说，评估应该基于单一的方向。因为直接上级最了解员工的一贯工作，所以容易客观评价。多向评估操作难度大，且由于评估角度不同，不便于梳理，难以做到公平。
(3)评估面试:面试是评估中的一项重要技术，但往往被忽视。评估面试有五个功能:
1.通过面谈，双方对绩效评估形成共识；
2.指出下属的优点；
3.指出下属的缺点；
4.提出改进计划，并对改进计划形成一致的看法；
5.就下一阶段工作的期望达成一致。
在评估面试中，有几个方面需要注意:
1.建立相互信任的关系，营造良好的面试氛围；
2.明确说明面试的目的，鼓励下属说话，倾听，不打断；
3.避免对抗和冲突；
4.集中讨论业绩而不是人品；
5.着眼于未来的业绩提升，而不是追求过去；
6.利弊并重；
7.以积极的方式结束面试。
这样的面试之后，下属会给你留下积极的态度，而不是不满。这就是我们想要的效果。
(4)制定绩效改进计划:绩效改进计划是考核工作的最终归宿。切实可行的绩效改进计划应包括以下几点:
1.实用性:为了使绩效改进计划真正得到实施，在制定绩效改进计划时应遵循三个原则:容易改进的先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂不列入计划。也就是说，先易后难，循序渐进，由易到难，不至于让员工产生抵触情绪。
2.计划要有明确的时效性:绩效改进计划要有时间限制，避免流于形式，有利于管理者的指导、监督和控制。同时会造成一定的心理压力，让员工认真对待。
3.计划要具体:绩效改进计划中包含的每一项内容都要非常具体，看得见，摸得着，抓得住。比如提高新员工的培训能力，可以建议他们看一本相关的书，和同事分享经验，听相关讲座。
4.计划必须得到批准:绩效改进计划必须得到双方的一致批准，才能生效，保证计划的实现。制定计划时，长官的意志是不可接受的。绩效改进者要觉得这是自己的事，而不是上级强加给他的任务。这一点必须在面试时达到。
(5)绩效改进的指导:在现代考核技术中，要把工作中对下属的培训作为提高工作绩效的重点。因此，主管应始终带头与下属讨论工作，将工作的有效完成作为讨论的核心，并经常对下属的工作和绩效改进给予具体的建议和指导。绩效改进计划的指导应持续到下一次评估。主管要时刻牢记，下属的表现就是你自己的表现，下属的错误就是你自己的错误。如果你不能有效引导下属改进工作，那就是你自己的失职。
三、绩效考核的基本方法
(一)事实确认评估方法
事实确认考核法是一种绝对标准的考核方法，其适用范围是那些工作规范明确、工作结果客观可衡量的工作。因此，这种考核方法可以广泛适用于各类员工。目前，常用的事实确认评估方法如下:
1.生产记录法:生产记录法广泛应用于野外工作者，其设计和操作都非常简单。只要精心控制，效果是非常理想的。现场工作的考核指标一般可以是数量、质量、时间进度、工时消耗和利用等。具体操作时，班组长根据实际情况每天下班后填写，每个员工核对后签字。统计员会在交车时进行月度统计，作为月度考核的主要依据。这种考核方式表面上看起来很复杂，但如果能坚持不懈地做下去，一定会收到很好的效果。
2.增减考核法:增减考核法主要由两部分组成，一是考核的判断基准，二是增减分的标准。评价标准是客观的，比如报表计算错误、客户投诉、与同事矛盾、没有按时完成计划等。增减分的标准说明了什么情况要增减分，增减多少。评估员的任务就是确认这种情况是否发生，尽量减少主观判断。
3.强制选择:强制选择要求评估人从每个评估要素给出的几个描述中选择一个与员工行为最相似的描述。在采用这种评估方法时，首先要确定评估要素，然后考虑从哪些方面来评估这个要素，最后将每个方面转化为具体的描述。比如，我们以工作热情为例。我们先分析一下工作积极性的主要方面，比如工作执行的效率，承担任务的主动性，承担责任的主动性，工作中的创造性。然后将这四个方面转化为以下具体描述:
①特殊工作需要当天加班时。
a、虽然我手头有很多工作，但仍然可以主动承担额外的任务；
b、虽然不主动，但领导安排可以接受；
c、虽然领导的安排可以接受，但满腹牢骚；
D.以各种理由拒绝接受这份工作。
②工作中出现问题时
a、总是主动承担责任，虚心接受批评；
b、虽然能够承担责任，但不够主动；
c、承担责任时抱怨；
d，以各种客观原因推卸责任。
③在工作中
a、总是提出一些有价值的建议；
b、有时能提出一些有价值的建议；
c、领导征求意见时，可以提出一些想法；
d、永远提不出任何有价值的建议或想法。
从上面的例子我们不难看出，强制选择操作的难点在于如何将考核要素转化为可以用于判断的描述。解决这个问题并不难，只要我们认真研究工作和想要达到的目标，然后仔细思考，就能做到。
4.极限情况法:极限情况法的考核思路是只看极限行为，不考虑中间状态的其他行为。更确切地说，它只看理想行为和非理想行为，对中间状态的行为视而不见。这种考核思想认为管理者只关注两种极端行为，只要抓住两端，就能带动整体。极限情况法的设计思路是先确定评价要素，然后找到能准确反映要素的边，再将边转化为两个极限行为。比如考虑到员工的合作精神，可以设置两种极端行为。
A.虽然工作很忙，但还是能主动帮助别人；
B.虽然我空自由了，但我还是拒绝别人的求助。
事实上，在我们去除了强制选择法中的中间描述之后，它就变成了一种典型的有限案例法。
(二)调整评价方法
调整评价法是一种相对评价标准的方法。换句话说，评估是一个相互比较和判断的过程。如果打个比方，绝对考核标准相当于运动员的战绩，相对考核标准相当于运动员的比赛名次。所以，一个运动员可能会得到一个好的名次，但不一定是一个记录。绝对考核标准能反映员工的实际工作表现，是客观的，但可比性差，因为每个岗位的一些标准可能不一样。该评估主要适用于绩效改进。相对的考核标准虽然可以确定每个员工在考核中的位置，但这是主观的，有时很难让人信服。这个考核主要适用于奖惩。总之，绝对评估和相对评估各有利弊，应根据评估目的灵活选择。
1.配对比较法:配对比较法是一种应用简单、准确性高的评估方法。它将员工相互比较，并对分数进行排序。如果A比B好，A在横排B栏得1分，B在竖排A栏得0分。如果C比A好，A比C差，C行A列得1分，A行C列得0分。
2.序列评价法:序列评价法是将每个员工排序成要素，然后求和得出总分的方法。具体方法是:先设置考核要素并列表，然后针对每个要素对员工进行考核。此时，评估工作只对员工进行排序，所有要素评估排序后，计算总分。考核方法有很多种，这里只介绍一些容易操作的技巧。其实复杂的考核技巧并不容易掌握，效果也未必比简单的方法好。只要将考核的基本原则与企业的具体情况相结合，就会摸索出一套适合自身特点的考核方法。
