这是一个资本运作的成功案例，11亿资金撬动40亿优良资产，两年收回全部投资，每年为山东能源临矿集团和菏泽市贡献利税20亿元，支撑临矿未来20年可持续发展，为2017年实现再造一个新临矿目标立下汗马功劳！
如果用上面这组“简单”的数字来描述临矿集团菏泽煤电公司，你是否会感到惊讶？3年前的临矿集团并购鲁能集团旗下菏泽煤电公司，创造了山东省属企业牵手中央企业实现煤电行业成功并购的典范。回首三年并购路，面对记者的采访，山东能源集团副总经理、时任临矿集团党委书记、董事长的张希诚娓娓道来。时过境迁，回眸3年前的并购过程，依然让人感叹在山东国企深化改革的壮丽画卷中，这足可以称为“传奇”的浓墨重彩的一笔。
“逆势而为”还是“顺势而行”？众多企业选择“以退为进”时，临矿集团选择了“以进为进”。
“一届领导班子有一届领导班子的责任，我们这一届领导班子的责任就是要实现高质量可持续发展，让临矿集团的职工家属在未来的几十年能体面劳动、幸福生活。这是社会责任，也是历史责任。”
“高质量发展，靠的是产业结构调整、辅业转型升级；可持续发展，靠的是做大做强煤炭主业，必须‘双轮驱动’。而临矿集团亟待解决的问题就是资源接续问题。”
战略决定成败。作为当时临矿集团的掌舵人——张希诚最有发言权。在采访伊始，他就把并购菏泽煤电公司的初衷给我们抛了出来。
众所周知，煤炭行业于2012年出现拐点，彻底告别“黄金十年”，2015年是第3个年头，正处在煤炭市场的漫漫“寒冬”期，已进入谷底。
当年，在煤炭需求放缓、过剩产能难以消化、控制煤炭总量难度增加、国际能源价格下降等多重因素的影响下，煤炭经济运行形势急转直下，全国煤炭价格“跌跌不休”。数据显示，秦皇岛发热量5500大卡/千克的动力煤从2011年10月最高点860元/吨，降到了2015年底的370元/吨，降幅达57%，煤炭行业亏损面持续扩大，全国亏损煤企占比超过了90%，整个煤炭行业“哀鸿一片”。
与此同时，临矿集团受宏观经济下行、煤炭产能过剩、环保约束加剧等多重因素叠加的持续影响，企业经营压力加大，盈利能力持续下降，年度利润从2011年的19.6亿元降至2014年的3亿元，资金异常紧张，资产负债率和“四金”占用呈上升态势；资产包袱较重，上海庙、会宝岭铁矿、澳大利亚等项目总资产过百亿元，仍处于培育阶段，短期内难有收益回报。
作为当年的红色军工企业，临矿集团的成立可以追溯到抗战时期。从最初不到百万吨的年产能，经过2000-2010年10年快速发展，建成了以古城煤矿为代表的现代化煤炭企业。但也面临着可持续发展能力问题，省内可采储量仅为1.28亿吨，且赋存条件差，煤炭产业支撑乏力，玻纤、铁矿等非煤产业支撑力不足，无论是化解燃眉之急还是从长远战略发展思考，都必须放大主业优势。
资源接续是煤炭企业永恒的主题。放大主业优势，意味着获取新的煤炭资源。但是，获取资源是有巨大风险的。在供给侧结构性改革的大背景下，“吃进”资源，无疑是“逆势而为”；如果“吃进”的是“烫手的山芋”，对于企业来讲那是“雪上加霜”，对于企业负责人来讲就是历史的罪人；如果并购出现问题，首先要追究的就是决策者的责任。
临矿集团的领导班子进行了多次深入研讨，并达成共识：煤炭是能源安全的“稳定器”和“压舱石”，在很长时期内作为主体能源和基础性能源的地位不会改变，煤炭产业在未来几十年不是“夕阳产业”；“去产能”是淘汰落后产能，是取缔“小、散、乱、污”的企业，只要是获取优质整装资源，科学管理，绿色开采，这是“顺势而行”；在当前煤炭产业身陷低谷重新“洗牌”的形势下，“吃进”资源，做大做优主业，是大好机遇。
在许多涉煤企业实施煤炭板块战略退出的局面下，临矿集团为什么执意选择“吃进”菏泽煤电？
煤炭企业“寒冬”的到来，使得本不是“内行”的涉煤企业的煤炭板块举步维艰，甚至成了“主业”的沉重“包袱”，成为企业高质量发展的桎梏，实施煤炭板块战略退出是明智的选择。
据了解，当时的菏泽煤电公司，2015年的账面亏损高达4.6亿元，企业经营难以为继。鲁能集团综合研判，果断决定实施煤炭板块战略退出，菏泽煤电公司转让的信息，临矿集团第一时间得到。
对鲁西南煤炭资源赋存情况有深入了解的临矿团队敏感地意识到，两矿所处巨野煤田是山东省境内最后一块整装煤田，且煤田位于我国北方经济最活跃的地区，属于华北、华东的接合部, 资源优势和区域优势十分突出。其中，郭屯煤矿井田面积69.33 平方公里，彭庄煤矿井田面积67.19平方公里，主要煤种为1/3焦煤和优质气煤，具有煤种稀缺、煤质优良、储量雄厚的天然禀赋。
但是，也存在巨大风险：全国煤炭市场都不景气，菏泽煤电公司从2014年下半年开始连续亏损，此时接手必然存在市场风险；同时，两对矿井断层多、涌水大、地温高、有冲击地压，特别是郭屯煤矿井筒偏斜，存有安全隐患。
智者不惑，勇者不惧。
“难题和风险固然存在，但要辩证地看问题，正因为有风险，双方才有合作的机会；风险无处不在，关键看风险是不是可控，如果可控，项目就可行；菏泽煤电公司资源储量大，整体开发优势大，装备能力强，其战略退出给临矿集团提供了千载难逢的机遇，鲁能的‘退’和临矿的‘进’都是发展，符合国家重组整合的政策。特别是菏泽煤电公司地处山东省境内，具有区位优势；临矿经过70多年的自我革命和转型发展，形成了一系列复杂地质条件下开采的领先技术和管理体系，对于承接郭屯、彭庄两对矿井，我们很有底气。”在会上，张希诚满怀信心地说。
临矿集团的班子达成了强烈共识，而且非常坚定：“吃进”菏泽煤电公司，是优势互补，劣势对冲，决策正确无疑！
很多煤炭企业都在寻找欲要捕获的“休克鱼”的时候，临矿集团为什么能够占得先机？
煤炭市场的持续低迷，使得很多煤炭企业沦为“休克鱼”，“吃进”中意的“休克鱼”，快速实现外部扩张，是很多企业的战略。
一旦确定了并购目标，就要看准时机，该进则进，运筹帷幄。不宜战线过长，耗时费力，虚增并购成本，更有甚者，让目标公司钻了空隙，功亏一篑。所以要果断出击，速战速决，降低并购风险。
“稳、准、快、暖”是菏泽煤电公司成功并购的实践指南。
——所谓“稳”：一是刀刃向内。业务做实做精，从前期的技术论证，包括资源赋存、技术条件、系统能力、装备水平等影响未来预期收益的关键因素做到精准深入，把未来可能发生的未知因素深入研究，对项目的内涵充分认知，特别是鲁西南矿区重复叠加的各类地质灾害，做到风险可控。临矿作为鲁西南矿区的开拓者之一，具有独特优势。
二是眼界向外。以市场为导向，充分体现财务指标的稳健性原则，留有充分余地，以规避未来财务预期收益风险。菏泽煤电公司煤质优良，整装性强，各项指标均位居行业前列，收益可预期。
三是谋当前更要谋长远。资源性项目的基本特点是高投入高产出，服务年限长，项目的全生命周期可能要经过几个市场的峰谷轮回，必须做到近期可预期，长远可持续。
四是没有规矩不成方圆，投资决策最基本的前提是严格按程序操作，不留死角，不留瑕疵。
五是对项目内涵的深刻把握，从可持续发展的角度，战略方向的角度，投入产出的角度，投融资的角度等，最终落脚到国有资产的保值增值，企业的可持续发展。
六是充分发挥兼并重组为主导的资本运作的撬动力，11亿元资金撬动40亿元资产，降低了靠投资转型的过程风险，减少了时间换取空间的成本，减少了投融资成本，较低了财务杠杆。
——所谓“准”：一是准确把握行业发展趋势，优质煤炭资源在未来能源结构中仍然是最基础的能源。
二是准确把握重组双方的战略导向，其战略互补是实现双赢的重要前提，进退都是发展，“以增为减”或“以减为增”的战略优化均契合各自的战略方向。
三是准确认知自我，认知团队的管控力，认知团队的能力担当，是最重要的信心源泉，鞋子是否合适，只有脚知道，没有金刚钻别揽瓷器活，对资源开发的独特优势，临矿独特文化的魅力，团队的责任担当，是精准决策的基础支撑。
四是看准了快出手，前提是看准，如何看准？看准了如何出手？都需要审慎运筹，精准把握。
——所谓“快”：“稳、准”是快速推进的前提。正如柳传志所言，踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实，当确认脚下是坚实的黄土地以后, 然后再跑；回头看看，没问题了，再撒开脚丫跑，这就是“快”。
正是在这“三字方针”的指引下，并购菏泽煤电公司有条不紊，快速推进。
10月4日，临矿集团审查通过尽职调查与接管方案。
10月5日，临矿集团班子会二审汇报山东能源材料、尽职调查提纲、接管工作方案。
10月6日，临矿集团班子会三审汇报山东能源材料、尽职调查提纲、接管工作方案。
10月8日，山东能源集团节后第一个工作日，上会研究通过，下午去鲁能集团衔接。
10月9日，山东能源集团和鲁能集团在北京签订《战略合作框架协议》，临沂矿业集团与都城伟业集团签订《菏泽煤电公司托管协议》。
10月10日，上午在菏泽煤电公司召开第一次接管会议，下午在菏泽市和平大酒店召开临矿集团干部扩大会议。
11月6日，菏泽煤电公司股权转让在上海联合产权交易所挂牌。
12月4日下午5：30，股权并购在上海顺利摘牌。
12月9日，并购双方正式在北京交割，签订《菏泽煤电公司股权转让协议》。
12月11日上午，并购完成后的山东能源临矿集团菏泽煤电公司，召开2015年第二次股东会暨五届二次董事会、监事会；下午，临矿集团在郭屯煤矿三楼大礼堂召开菏泽煤电公司领导干部会议，宣布临矿集团菏泽煤电有限公司成立、干部任免。
——所谓“暖”：就是让“一家人、一条心、一股劲、一个拳头、一个目标、一个声音”的理念得到高度共识，实现文化深度融合。
据临矿集团党委书记、董事长刘孝孔介绍，并购时菏泽煤电职工来自16个省份、18家省内外矿业集团，八方文化齐聚，集团公司党委借助“两学一做”学习教育，旗帜鲜明地以党的红色文化统领各方，在“超越”和“实新”文化背景下，以具体行动融合鲁能优秀文化，我们向鲁能员工郑重承诺践诺，工资不降，人员不减。同时，形成了菏泽煤电“实效之道”文化体系，坚持“实新简效”的核心价值观、“挖掘潜能到极致”的企业使命，把全体员工凝聚到打造业绩优异、产品优质、资产优良、环境优美、员工优越的“五优”企业共同愿景上来，鲁能员工在临矿找到了更加宽广的奋斗舞台。
至此，菏泽煤电公司的并购实现了无缝隙接管、快速度调整，高效益运营。
为什么说临矿集团并购菏泽煤电是资本运营的典型案例？
资源型企业的持续发展，往往实行投资原始资源的模式，但潜在着很大风险。一是，像菏泽煤电公司，从获取资源到项目建成，至少要经过6-8年的培育期，时间换取空间的成本巨大，成败难以把握。二是，增加了企业的融资性现金流和投资性现金流，不符合“去杠杆”的政策导向。三是，培育完成后，也可能迎来市场低谷。纵观煤炭行业10年黄金，经营性现金流巨大，而融资性现金流也随之增加，加大了融资杠杆，负债率不降反升。市场一旦低迷，仍然举步维艰，煤炭行业几十年来潮起潮落，一直在重复昨天的故事。
既然投资转型不可取，股权收购兼并重组是否可行？
菏泽煤电公司已经经过了漫长的培育，经历了漫长的市场考验，其短板已经暴露无疑，在合作方手里已难以为继。对于对方而言属于战略退出的资产，但对于资源型企业的主营业务，我们一定是处于行业领先地位，没有任何理由不领先，否则你必死无疑。
鲁能战略退出给临矿提供了难得的机遇，退出的理由很简单，资源虽优，但事实证明他们不具备资源开发的技术、人才、文化……等一切条件，连年巨亏，而且安全管理压力巨大！2015年账面亏损巨大，不超过5年，企业将不复存在。
临矿收购后，恰逢市场回归。2016年并购第4个月，公司奇迹般扭亏转盈，４月份盈利105万元，终结连续21个月亏损局面，5月份盈利1005万元，6月份后月利润保持在2000万元以上，8月份后实现盈亏持平，全年完成利润3亿多元。并购两年即收回投资，为临矿发展提供了可持续的源动力。
临矿集团并购菏泽煤电公司，意义重大。
对于临矿集团而言：一是实现了当年并购当年盈利，持续盈利；二是减少了时间换取空间的成本；三是大大提升了临矿资产质量；四是当前市场条件下，每年贡献了巨大的经营性现金流。
对于鲁能集团而言：实现了优势互补，劣势对冲，成就了鲁能的战略退出和转型发展，实现了双赢！
并购完成后为什么能够迅速扭亏为盈，很快成为支撑临矿集团高质量发展的“半壁江山”？
2015年12月9日这一天，注定要载入临矿集团的发展史册。
这一天，在山东能源集团和鲁能集团共同努力下，在鲁能集团总部成功举行了菏泽煤电公司股权转让签约仪式。
欣喜之余，临矿集团并没有丝毫的放松。因为研究表明，企业并购重组后的成功率低于40%，即使是后来步入正轨的企业，也往往在并购重组后陷入或长或短的衰退期。
“‘行百里者半九十’。签约并购只是开始，我们的决策是否经得起实践和历史的检验，真正的考验还在后面。”临矿集团的团队有着清醒的认识。
——着力提升内涵。坚持安全发展，根治郭屯煤矿主井井筒变形，重点头面、提升系统全部实现装备升级；坚持绿色发展，建设20多个系统矸石仓和煤仓，新建彭庄洗煤厂和郭屯浮选系统，投运制冷系统和地面新净水站，实现煤炭生产清洁化；坚持高效发展，更换主井提升绞车，扩容压风系统和郭屯矿主变压器，开通运营郭屯煤矿铁路专用线，加快信息化、自动化、智能化、智慧化建设。
——坚持技术与管理并重。对井下采掘系统和开采布局进行系统调整优化，调优困扰企业发展的采掘接续问题，调强制约矿井发展的装备能力，调活影响企业效益的不良机制。对物资采购全面比质比价、规范流程，材料使用全面定额预算、量化考核，外委维修全面过程把关、量质量价，商品煤单位完全成本降幅20%。在人资管理上，全面实行吨煤、延米单价绩效考核，采煤、掘进效率同比分别提高33%和22%，采煤全员工效位列临矿集团首位。
——强化市场引领。采取“人单合一”经营模式，着眼于用户需求，结合煤炭产品不同品质实行产品定制化生产，着力打造适销产品价值增值线，从推销、营销向“引消”转变，为客户提供定制化服务和综合解决方案。坚持品牌创建、煤质管理、服务营销三措并举，形成铁路、公路、水路“三位一体”运销格局，销售网络辐射到苏、晋、豫等国内8个省市，“把煤卖到山西去”，有效拓展市场份额，保持了产销平衡。
时间和市场的充分检验，证明了临矿集团战略决策的前瞻性、科学性和正确性，再次诠释了战略决定成败的真理。
2016年，菏泽煤电异军突起，成为临矿集团“效益第一增长极”！
2017年，利税和经营性现金净流量大幅提升，资产总额较并购之初增加6.74亿元，净资产收益率较并购之初增加44%，资产负债率较年初降低11个百分点，跃升为临矿集团“效益第一极”。
“临矿集团对菏泽煤电的成功并购与运营，为我们全面经略新疆、打造‘亿吨临矿’战略提供了可复制的‘临矿经验’。当前，集团公司上下正在深入开展“思想、技术和管理”三大革命，坚持全面对标以学习力提升核心竞争力转换思想，坚持以10大类26项工业3.0+装备升级项目推动新旧动能转换改善技术，坚持以大数据‘五大平台’建设提升管理。‘创新型临矿、智能临矿、智慧矿山和云上临矿’目标指日可待。”临矿集团党委书记、董事长刘孝孔信心满怀地说。
采访札记
众所周知，资源型企业的优势在于占有优良资源，而在占有资源的同时，如何控制风险，按照可持续发展的要求打造百年企业，这是新时代国有企业聚焦高质量发展，首先需要面对的课题与不可回避的挑战。
在供给侧结构性改革的大背景下，菏泽煤电公司并购的成功，在于抢先占有了优势资源，提供了可持续发展的可能，契合高质量发展、新旧动能转换的目标要求。同时，以兼并重组整合为主导的资本运作之路，正是加快国企转型发展的重要途径，降低了时间换空间的成本，减少了培育过程的风险，回避了以投资转型为主导的过程风险。而省属企业与央企的合作，实现了优势互补、劣势对冲，是加快省属企业“做强做优做大”的重要途径。企业发展，“现金为王”。企业充足的现金流，在某种程度上比利润更重要。
“看准了快出手”的决策智慧，团队的力量与奉献精神，国企改革的责任与担当情怀等等，所有这些，成为临矿集团成功并购和运营菏泽煤电的理论支撑与思想灵魂。
