市场经济条件下，企业成本的高低直接影响企业经济效益的好坏。因此,加强成本管理,降低商品综合成本, 是企业生存和发展的关键,同样的生产企业,谁的成本低谁就有竞争力,谁就能在市场竞争中立于不败之地。在煤炭市场化的今天煤炭企业只有加强企业成本管理实现经济增长方式的转变,才能够真正在竞争中获得发展。
一，煤炭企业成本构成的特殊性
由于不同产业部门的生产特点不同，产品成本的特点也不同。煤炭属于地下开采行业，成本构成复杂，变化很大。与其他产品相比，有其特殊性。
一是原材料不构成产品实体，辅助材料主要用于采煤，如木材、木材替代品、大型材料、专用工具等。，不构成产品实体，可多次回收再利用。
二是煤炭产量受地质构造、赋存条件、储量、品位等条件限制。煤层埋藏深度、煤层厚度、顶底板质量、地质构造复杂程度等。都直接影响煤炭生产成本，生产中辅助费用高。同时，为了避免发生水、火、片帮、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故，保证正常生产，还必须发生一些辅助生产和安全防护费用，如通风、排水、防火、照明、防尘等费用。
三是进行地质调查，查明地质构造、煤炭储量、煤层结构，再确定是否可采。一些煤层在运输前必须做好排水准备。由于地质条件和构造的影响，不同矿井的煤层开采难度和工艺流程不同，采煤方法的选择、工作面的布置、设备和机械化程度都影响成本水平。
第四，活劳动消耗更多，工资成本占比更大。由于主客观原因，煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业，普遍雇佣人数多，效率相对较低。同时，由于工作环境恶劣，工人劳动强度大，使用寿命短，各种补贴津贴高，工资成本占总成本的30%左右，居全国各行业之首。
第五，开挖是同步进行的，开挖费用对成本影响很大。实践证明，保证适当的开采比例是煤矿实现稳产高产、降低成本、提高经济效益的途径之一。
第六，生产组织和成本管理复杂。由于煤炭生产全过程都在地面，点多、面广、线长，而且大部分在井下，组织生产和成本管理难度很大。除了成本固有的特殊性，还有物价上涨、员工收入增加等客观增加因素，也是成本增加和高的主要原因。
二，当前煤炭企业成本管理存在的问题
改革开放后，煤炭企业的经济增长方式也开始由粗放型向集约型转变，建立现代企业制度，对内大力推行目标成本管理，逐步分解成本，取得一定成效。2002年以来，煤炭市场开始好转，煤炭企业经济效益明显提高。然而，随着安全生产支出、技术投入和人员安置的增加，煤炭企业成本管理中的问题也逐渐暴露出来。
(一)成本管理观念淡薄
企业的决策层和主要管理层已经充分认识到成本管理的重要性，但在基层班组，甚至岗位上，认识还不够。在实际工作中，存在重视生产成本，忽视销售成本，缺乏完整成本概念的情况，导致生产和管理难以统一，造成产品积压和资金沉淀。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域，导致资金成本隐性增加，资金周转延迟，资金增值率和创造效益模糊，经营分析和决策功能弱化。
(二)成本控制的广度和深度不够
在成本控制的广度上，目前企业主要关注成本构成，而忽略了外部因素对企业成本的影响。从深度来看，我们往往只关注生产过程的节约，而不去寻求成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳协调上的控制；从广度上看，成本控制形同虚设，过程中成本控制措施核算多，过程中控制协调和预测决策少，管理措施多，技术措施少，导致成本控制措施形同虚设，成本与技术脱节，未能充分发挥技术工作在成本控制中的作用。
(三)成本会计分析的两个层次严重脱节。
矿井层面的成本核算分析只是一个包罗万象的核算，并没有形成真正的成本核算分析。矿山成本核算分析多，区队(部)、班组、岗位成本核算分析少；只重视材料、电等成本项目的核算分析，而不重视其他成本构成的核算分析；只重视产出成本的会计分析，而不重视质量成本和安全成本的会计分析；符合外部核算要求的核算很多，但围绕内部管理需要的核算较少，导致成本核算数据有用性差，无法为制定成本控制计划和措施提供良好的依据。
(4)成本管理方法和手段落后。
虽然煤炭企业建立了由成本预测、决策、计划、核算、控制、考核、成本分析组成的成本管理方法体系。然而，它仍然停留在成本核算和简单的成本分析，而其他方法很少使用。成本管理手段信息化程度不高，没有根据市场信息对成本管理进行科学的预测、分析和决策。会计核算不完善，报表流于形式。在实际操作中，为了逃避审计和法律追究，尽可能将实际损失空计入成本，造成成本的隐性增加。
三，当前煤炭企业加强成本管理的对策
受国家宏观政策和煤炭生产特殊性的影响，煤炭企业生产成本日益增加。只有加强成本管理，推动成本管理从战术、经济、物资、核算走向战略、经济、技术相结合，以人为本，以管理为导向，才能真正实现经济增长方式的转变，提高竞争力，迎接市场化的挑战。
(一)提高成本管理意识，建立基层成本核算体系
树立以扭亏为盈为核心的成本控制理念，使各级干部和各类专业技术人员增强成本意识，正确处理成本与技术、安全与质量的关系，把经济与技术很好地结合起来。建立区队、班组、岗位基层点核算制度。企业的各项费用支出都应反映在基本核算点的成本构成中。要明确某些基础核算点成为相应的责任主体、利益主体和控制主体，形成全员自主控制，构建纵横成本管理的集团控制网络，保证企业利益目标的实现。
(二)推行预算控制制度，加强目标成本管理。
结合企业的利润目标和亏损控制目标，制定各下属单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为了调动各单位降低成本的积极性，还可以根据产量变化规律实行柔性目标成本控制。企业的煤炭生产成本预算可以严格按照企业制定的消耗定额确定，也可以根据企业的目标成本制定。根据企业对各项成本计量的支出，进行严格的限定和监督，使预算在目标成本控制的基础上准确。
(3)严格考核目标成本，与激励机制相结合。
成本控制必须与有效的激励机制紧密结合才能达到预期目的。一方面要严格审查煤企，另一方面要实行彻底的成本否决。即目标成本指标一旦确定并下达，一般一年内不会改变。为了鼓励降低成本的努力，在完成目标成本的基础上还会有进一步的降低和奖励，年底根据成本降低情况计提效益奖；如果没有完成成本目标，其他目标完成的再好，所有奖金都暂停发放。但只要以后通过努力把成本超支补上，成本目标累计完成，停发的奖金就可以补发。体现奖惩分明、按劳取酬的工资分配原则。
(D)采用现代成本管理方法。
煤炭企业在推进成本管理中应吸收和消化现代经济管理方法，推广ABC物料管理分类法。A类材料多采用周期控制法，C类材料多采用定量控制法，B类材料根据每种材料的特点分别采用周期控制法和定量控制法，使成本预测和决策方法科学化、系统化。在过程成本管理方面，以财务成本核算方法和管理成本核算方法相结合为基础，以变动成本、标准成本和责任成本核算方法为重点。在事后成本管理方面，要加强成本评估和分析。不能简单地把成本水平作为衡量成本管理水平的唯一指标，而要加强成本效益考核，比如成本利润率。在成本分析中，要加强材料采购成本和产品销售成本的分析，并注意产品之间的横向比较。
