[摘要]内控制度与经营管理是石油工程企业管理架构的“一体两翼”，在分析内控制度内涵、内控与管理的相互关系的基础上，查找内控制度在石油工程企业贯彻执行中存在的问题及成因，制定推进内控制度在石油工程企业落地生根的思路和措施，期望为规范企业管理行为，强化风险管控有所裨益。

[关键词]石油工程企业；内部控制系统；管理；混合在一起

内部控制是石油工程企业管理的重要组成部分，也是完善企业治理结构、建立现代企业制度的基本要求。内部控制和管理是有关系的，比如目标的趋同和路径的整合。全面落实内部控制制度，在日常经营管理活动中建立风险识别和风险防控机制，持续提升经营业绩，非常重要。

1内部控制的定义和内涵

内部控制是董事会、监事会、高级管理层和全体员工为实现控制目标而实施的过程。实施内部控制制度的目标是保证经营管理的合法合规，保证资产的安全可靠，使财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。企业是实施内部控制的主体。其他经济组织和政府机构也需要内部控制，但内部控制的概念和外延不同。具有企业性质的经济组织对内部控制有着更加迫切和必要的需求，这在本质上是由企业的性质决定的。企业，尤其是法人企业，是以营利为目的的经济组织，由投资者出资，自主经营，自负盈亏。企业的使命是实现价值最大化，满足企业投资者的投资回报。为了价值最大化，保证投资回报，承担社会责任，必须规范管理，严格控制，防范风险，创造效益。公司制企业所有权和经营权的分离导致了企业所有者和经营者之间的委托关系，以及由于所有者和经营者之间的信息不对称而产生的道德风险。业主希望经营者加强内控，防范风险，保证投资安全。对于上市公司，除了股东，证券监管机构和政府也要求风险控制。内部控制首先是企业内部的管理行为，内部控制的边界首先在企业内部。一个企业在市场经济环境中的存在和运行，必须具备内外部环境和条件。内部环境主要指企业所占用的各种资源、企业组织结构、企业经营战略、企业文化建设等环境，外部环境主要指企业所处的经济、政治、法律、社会和文化环境。外部环境很难改变。企业要主动适应外部环境的变化和影响，外部环境的影响可以通过内部行动来化解。一方面，内部控制是加强内部管理的需要；另一方面，它还承担着沟通内外环境的功能。& ldquo在企业管理控制中& rdquo用生命& ldquo控制& rdquo内涵不一样。管理学中定义的管理活动包括五个要素:计划、组织、指挥、协调和控制。大多数教科书将现代管理过程分为四个功能:计划、组织、领导和控制。无论是五要素还是四功能，控制都是必不可少的要素。综上所述，控制是企业管理的主要职能之一，现代企业管理离不开控制职能。

2内部控制制度与管理活动的关系

2.1内部控制体系与管理体系的关系

内部控制是石油工程企业经营管理的一部分，是与经营管理过程相结合的，而不是脱离企业的基本活动。它使经营达到预期的结果，并监督企业的持续经营。内部控制体系和管理体系的异同如下。

相似之处

1)业务是管理条线，内控根据业务类型设计管理流程，根据业务类别制定或修订管理制度，如生产、管理、人力资源、财务管理等。2)内部控制中控制点的设计大多来源于管理制度的规定，是对管理制度中重要风险点和管理节点的梳理和再造。

差异

1)内部控制以风险管控为出发点。内部控制侧重于与生产经营价值、风险、损失等密切相关的领域。，管理制度包含很多内容。可以针对与企业管理相关的活动制定管理制度，但不一定是内部控制的重点领域；2)内部控制侧重于程序、权限和流程管理，要求程序合规，权限适当，控制关键节点，而管理制度更侧重于政策和标准管理，如绩效考核政策、费用标准等。3)内部控制以财务控制为主，大部分内部控制业务流程与财务相关，有财务参与或配合；财务是管理体系中的一个重要方面，但有些业务与财务关系并不密切；4)内部控制注重层级管理，由内部控制手册负责。下属单位不需要制定自己的内控制度，只需要严格执行内控手册，只需回答& ldquo有效执行、无效执行和不发生& rdquo三个问题，下属单位的管理制度可以根据自己的实际情况进行细化和补充，也可以制定自己的管理制度；5)内部控制评价侧重于通过对五个内部控制要素的检查和分析，进行风险评估和缺陷识别，对企业管理状况和控制能力进行总体评价。管理体系有评价体系，但没有评价体系。评价是对个别问题和事项的评价，没有整体的管理评价。

2.2内部控制系统及& ldquo三重一大& rdquo关系

& ldquo三重一大& rdquo是指石油工程企业党委、党政联席会议、总经理办公会集体研究决定的重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额资本运作事项。内部控制系统和& ldquo三重一大& rdquo异同点如下。

相似之处

1)内部控制中集体决策权的范围同& ldquo三重一大& rdquo基本一致，特别是在重大决策、重大项目安排和大额资金运作方面；2)重视重大问题的集体研究和集体决策。

差异

1)内部控制业务范围要广，非重大、重要事项也是内部控制关注和规范的内容；2)内部控制中重大、重要事项的规定，只要求上级机关(如股东会)批准或企业办公会议批准或审议，即只有决策的形式，而没有具体的决策程序。

2.3内部控制与风险的关系

风险是指影响企业经营目标实现的潜在事项。根据风险造成的后果，可以分为纯风险(只带来损失)和机会风险(损失和利润并存的可能性)。根据管理对象，可分为战略风险、财务风险、市场风险、操作风险和法律风险。内部控制与风险的关系是，内部控制研究的是纯风险，即分析、评估和应对可能的损失。内部控制主要是对可预见的潜在风险进行识别、评估和制定防范措施。不可预见的风险是突发性的，内控无法完全覆盖。风险评估以识别为主，采用定性或定量的方法评估风险发生的可能性和影响程度，这是实施内部控制的前提。石油企业内部控制制度专门配备了风险清单。内控业务流程中的每个控制点对应一个风险号，风险号来自风险列表。在内部控制手册中，内部控制和风险是一一对应的，即针对潜在的和特定的风险设置控制点，目的是为了预防和控制风险。

2.4内部控制与预算的关系

预算是通过预算目标确定、预算编制、执行与控制、分析与考核，合理配置企业资源，组织协调生产经营活动，实现既定经营目标的管理行为。预算由业务预算、资本预算、融资预算和财务预算组成。内部控制和预算的异同如下。

相似之处

1)目的是实现石油工程企业的发展战略和经营目标；2)预算控制是内部控制的重要措施，内部控制过程中很多控制点都需要预算的编制、分解、执行和考核；3)预算的内容与内控管理的范畴重叠。

差异

1)预算是企业生产经营活动的价值管理，可以量化、比较和考核。而内部控制更多强调的是程序和权限，业务和流程，很难量化和比较。评估主要是通过缺陷识别、检查和评估；2)预算更多体现在数量、价格、金额等数量关系上。，是对企业生产经营活动价值运动的高度概括。预算绩效载体主要是预算报表、预算分析报告、预算绩效评价报告等。，而内部控制很少涉及数量关系。业绩载体在日常业务流程中相对分散，没有单一的集中报表、分析报表等。去反思。

3内部控制实施中的常见问题分析

3.1内控意识不到位

1)对内部控制的理解往往被认为是日常管理活动之外的一项独立工作。内部控制和管理往往是分离的，内部控制没有融入到日常的生产经营管理活动中。2)对内部控制重视不够，没有把内部控制放在日常管理的主界面上，很少想到检查内部控制是怎么规定的，内部控制流程是怎么运作的，所以重视不够，执行起来不积极。3)与内部控制有冲突，认为内部控制制约和限制管理行为，不想被约束。核心问题是内部控制被片面理解为授权。除了授权控制，还有很多控制方式，授权不是内部控制的唯一内容。

3.2实施过程中存在选择性实施的问题。

比如对自己有利的积极执行，消极的消极执行；对节点和审批环节的抱怨很多，经常想改变或者逾越流程；有的企业签约前不熟悉情况，不认真把关审核，存在权责不匹配；事先不申报不审批，事后要求通融或相互让步解决问题；不请示也不提前汇报，就遇到一个节点& ldquo卡住了& rdquo然后抱怨业务部门或者经办人员的不作为，或者抱怨管理部门不为企业解决实际困难。

3.3内控管理有突破& ldquo去中心化& rdquo趋势

主要表现为:缺乏大局和全局意识，总是强调单位的特殊性和重要性，不能正确理解公司各项决策和政策的改革调整的意义，总是根据个别现象、个别样本和个人利益来选择企业政策& ldquo麻烦& rdquo缺乏自觉维护企业制度的主动性和严肃性；违反统一的费用政策、费用范围和费用标准，擅自扩大费用范围，擅自制定标准，造成诸多矛盾，影响队伍稳定和结构调整；市场管理制度落实不够，存在未批先建、未招标先投标、服务商质量控制、服务商退出机制等不足。在管理过程中，石油工程企业各部门内部控制程序意识较强，但下属单位普遍缺乏程序意识和权限意识。该请示的不请示，该汇报的不汇报，该企业层面审批的不审批。经营决策权应由企业而非实际下属单位自己决定。

3.4内部控制实施中的审计环节不够有力。

就石油工程企业下属单位中的各级管理者而言，大多数业务只有审批权，但审批权在企业中是更高的权限。而审批流程往往不到位，要做调研，要提问题，要审批，要注意签字，不注意业务的必要性，业务的真实性，费用的经济性，流程的合规性等。管理责任实际上在弱化。一些挂靠单位只强调签字权，不强调审核责任，没有意识到签字只是形式，审核把关才是根本。在审核过程中有一个模糊的认识。在权利人委托授权之前，未经授权的人不能代其签字。在实际工作中，存在交叉签字和代签的现象。

4深化内部控制制度实施的思路和措施

4.1领导重视是关键

内部控制制度首先规范管理行为和管理权限。企业领导作为实施管理行为并拥有管理权限的管理者，既是内部控制制度的执行者，也是内部控制制度的领导者。可以说，内部控制系统是一项企业管理工程。内部控制制度能否执行，取决于企业领导的重视和遵守。石油企业各级管理人员可能不熟悉具体业务流程的程序、控制点和控制文件，但需要熟悉内部控制的目标、原则、要求和标准，需要更加重视和尊重内部控制。在具体业务处理过程中，及时提醒管理者遵循内部控制的要求。当遇到内控流程长、审批环节多的情况时，坚持自己的决心，稳定自己的心态，支持管理者积极执行内控规定，树立大局意识、合规意识、受控意识、程序意识、权威意识。

4.2部门推广是基础

内部控制流程定义了企业的职能部门，业务流程的各个控制点定义了责任部门和经办人员，责任部门承担实施内部控制的主体责任。在实践中，责任部门应首先学习和熟悉内部控制的具体规定，结合实际工作需要制定配套的操作性实施措施，统一流程、模板、文件格式等。业务范围内，并在日常工作中指导下属单位做好方案衔接和工作绩效。其次，要带头执行内控制度，责任部门职责范围内的业务要严格按照内控规定执行，起到带头作用和示范作用。再次，责任部门要及时发现执行中的问题，尽快纠正，并告知下属单位规范准确的操作方法、程序以及如何申请或报批。通过责任部门的推动和监督，确保内控制度的执行。

4.3日积月累才是正道。

内部控制不是独立于日常管理活动，而是体现在具体的管理活动和业务处理中。内部控制的实施过程实际上就是具体业务处理的过程。在日常业务过程中，了解内部控制规定，遵循内部控制点的规范，基本可以保证内部控制的实施。要把内部控制的执行贯穿和融于日常业务过程，直接反映和体现内部控制在业务过程和管理活动中的执行情况，避免内控和管理两条腿走路，避免为了检查而突然整改。做好日常融入。一是扎实做好内控培训工作，对企业管理层和员工进行持续有效的内控培训，宣传内控理念和流程，用可视化、节点化的语言展示内控体系，形成工作流程和习惯，培育内控文化。第二，企业业务人员要做细致的基础工作，设计符合内部控制规定的模板、报表、报告或表格。作为日常工作的基本规范，所有业务流程都按照规范运行，从而保证业务执行和内部控制的实时性和本地化。三是加强信息系统建设，将内部控制流程融入企业各类管理信息系统，根据内部控制制度设计节点、权限和流程关系，以固定不可逆的信息系统促进内部控制制度的自觉执行。

4.4定期检查是保证。

除了常规的内部控制走查测试，责任部门还应在日常工作中加强检查和监督，通过检查发现和纠正问题，建立内部控制的保障功能，促进内部控制的实施。内部控制可以与企业的其他检查合并进行，也可以单独进行。必要的检查和评估是非常必要的。企业有必要进行内部控制自查。同时，为了增强内部控制管理的科学性，企业还可以聘请中介机构对内部控制流程的设计、实施和运行进行专门的识别和诊断。通过第三方协助检查，可以进一步发现内控管理存在的缺陷或问题，加强整改和规范，实现内控的高水平运行。

4.5有效的奖惩是手段

根据权责对等的原则，内部控制制度的实施应与企业经营业绩和企业管理者的薪酬挂钩。通过内部控制检查和评价，对企业和各级单位内部控制制度的执行情况进行量化评价，并与检查和执行情况挂钩。通过严格的奖惩，使内部控制制度充满牙齿，成为强有力的监督工具，能够有效促进内部控制的发展。内部控制是企业正常运行的制度基础。它是企业为保证会计信息质量，保证有关法律、法规和规章的实施，保护资产的安全、完整和持续增值而制定和实施的控制制度。不断加强和完善内控管理，推进内控与管理的深度融合，必将为石油工程企业依法合规经营、提高核心竞争力带来强大动能。

[参考文献]

[1]中华人民共和国财政部。企业内部控制基本规范[S]。上海:立信会计出版社，2008。

[2]张·。内部控制系统[M]。立信会计出版社，2005。

[3]邓奎。加强我国石油企业内部控制的探讨[J].会计研究，2016 (4): 151-152。

作者:熊单位:中国石化江汉石油工程有限公司