已形成集团总部、权属单位、管理线、区队、班组、岗位（个人）六级市场主体和颇具特色的运作模式，同时实行一企一策，设计个性化的治亏创效规划。

山东能源新矿集团近日召开深化改革暨全面市场化管理推进会议，拟定了“以市场化为统领，全面深化企业改革”的“路线图”。

靠“全面市场化”挖掘空间

新矿集团内部市场化管理经历了1993年至2001年的探索创立阶段、2001年至2013年的推广深化阶段和2013年至今的深化阶段。

“我矿基本结算单价已达28416种，计量点20087处，所有经营活动既有市又有价。”该集团华丰煤矿负责人深有感触。他们实施内外市场一体化运作，全矿1750名员工“组团”闯市场，年创效5500万元。

翟镇煤矿以“岗位成本法”为切入点，探索建立全要素价格结算和全因素价格调整体系，今年以来，在煤价每吨下降83元、收入减少1.3亿元的情况下，吨煤成本同比降低93元。

今年以来，新矿集团24对生产矿井中，有19对矿井综合成本明显下降，5对矿井吨煤综合成本下降超百元，该集团吨煤综合成本同比下降84.14元/吨。

当煤价断崖式下滑时，发展空间何处寻？

新矿人将难以量化核算的脑力、技术服务业务，纳入市场客体范畴，由生产向经营及非煤、后勤等多领域横向拓展；市场主体由二级单位向总部机关纵向延伸；管控模式由对内成本控制中心向对外利润管理中心和对内的成本控制中心共同作用、开源与节流并重转变；结算手段由手工或半自动化录入向信息集成、数据共享的全自动化升级，构建形成了具有新矿特色的“全面市场化管理”模式。

他们对机关员工的价值创造过程及结果，按照管理层级逐级考核，实行集团公司班子成员、副总师及以上人员、部室（中心）负责人和员工四级考核，考核工作业绩权重70%，能力素质权重30%，实现了考核全覆盖。

新巨龙公司开发应用市场化管理信息系统，打造集交易核算、信息发布、过程监控、数据应用为一体的市场化管理平台，以大数据驱动市场化管理，实现了现场对接市场，盈利水平大幅提升。

新矿医疗集团创新医疗服务模式，医疗收入自2012年以来年均增长8%以上，所属11个独立核算单位全部实现盈利。

深化改革整合各类资源

通过构建全面市场化管理平台，新矿集团已形成了集团总部、权属单位、管理线、区队、班组、岗位（个人）六级市场主体和对上、对下、对内、对外多维立体的六级市场运作模式，形成了组织管理、价格管理、计量管理、核算管理、对标管理、信息化管理八大保障体系。

在全面市场化管理的基础上，他们还锁定短板，一企一策，在确定三类生产经营企业的基础上，区分“在盈利、可盈利、可止亏、可减亏、治亏无望”等层次，编制个性化的治亏创效三年规划。把治亏创效行动与全员绩效考核和单位负责人薪酬考核有效对接。

新矿集团董事长张文说：“当前治亏创效到了啃硬骨头的关键阶段。只有拿出自我革命的决心与勇气，以市场化对冲经济下行，才能激发内生活力。”

据介绍，新矿集团将按照“四轮齐驱”战略，以市场化重塑管理体制，深化三项制度改革，推动各类资源整合。

着力推进“三个回归”。集团总部回归股东角色；二级单位回归市场主体，按照“五自”要求，做实利润中心；企业发展回归内涵集约、高效发展。

着力深化“三项改革”。以市场化手段深化人事、劳动、分配改革，实施业务流程和组织架构再造。构建以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工机制，采用任期制、契约化模式，探索完善分级分类的公开招聘、竞争上岗方式。

着力实施“三个一批”。以“引进发展一批、整合重组一批、关停处置一批”为载体，推动资源整合升级，因地施策、因业施策，宜独则独、宜控则控、宜参则参，最大限度增加创收点。在老区减量化与生产服务业增量化结合上做文章，实现减量必须减亏，创业必须创效。