山东能源龙矿集团机电维修制造中心

做优存量 做强变量 培育增量

　　史俊杰 梁凯 报道

　　疫情防控挡不住春花竞开，也挡不住山东能源龙矿集团机电维修制造中心第二轮体制机制改革的步伐。

　　3年时间，该中心销售收入以平均61.2%的速度增长，利润以平均193.6%的速度递增，职工薪酬翻了1倍，企业发展与职工获益“双赢”。

做优存量，企业产值大幅提升

　　3月中旬，机电维修制造中心第二轮深化体制机制改革工作如火如荼推进，承诺认缴“资产租赁金”的人员达87%以上，承诺认缴总额比第一次改革增长50.35%，承诺认缴人数增长32.6%。

　　第一轮改革之前，该中心许多职工都挣扎在去与留的抉择中。“一个月才挣1000多元钱，连吃饭都不够！”“干多干少都一样，哪有劲儿干活？”2016年7月底时，该中心账面亏损达761万元，资产负债率超过100%，企业生产运营亮起了红灯，一度处于“僵尸企业”的边沿。

　　“改革才能活！实行‘资产租赁’运行机制改革是唯一出路。”2016年5月起，龙矿集团党委书记、董事长陈家忠先后3次到该中心调研后，挖出“病灶”，给出“治疗方案”。因为该中心是二级单位，无独立法人资格，不具备实行真正混改的条件，2016年7月，该中心作为龙矿集团首家模拟混合所有制改革单位，在不改变产权关系的前提下，尝试实行产权混改的运行机制。

　　该中心对企业部分有效固定资产实行“租赁”，干部职工按规定出资“入股”。原先的领导班子成员和管理人员全部下岗，由职工代表选出管理干部，管理干部能上能下，易岗易薪。在一线职工中推行计件工资考核，如果企业经营亏损，领导班子成员、中层管理人员将按“股金”认缴总额所占资产比例承担相应亏损。职工不承担亏损，只按“股金”认缴额参与盈利分配。

　　“资产、设备、人员是企业必备的存量，当务之急是想办法做好优化。”机电维修制造中心党支部书记、主任林郁说，将企业和职工捆绑成利益共同体，有效激活了资产存量。他们将原先的7个科室精简为3个，原先的3个分厂扩展为4个，成立2个外部项目部，形成6个创效实体。首轮改革完成后，该中心管理人员减幅达42%，职工收入大幅增长，次年利润考核指标翻了一番还多。

　　为盘活存量，机电维修制造中心成立“代储代销”物资超市，将配件、产品等充实到物资超市。日常维修、加工所需配件材料，可直接从超市“淘宝”平台按需选购，实现零距离、零时差计划审批，库存变成现金流。3年多来，该中心物资采购同比减少现金投入600余万元，原材料采购计划审批流程提速近1倍。

　　今年年初，通过对企业所有者权益全部清查核算，该中心净资产产值从改革前的－1887.5万元增加了2000多万元，实现了国有资产保值增值。

做强变量，去产能催生新动能

　　近3年来，龙矿集团先后有3对矿井退出历史舞台，随之而来的问题就是去产能矿井设备如何处置、维修制造技术人员如何分流。这也给依托矿井而生存的机电维修制造中心带来巨大冲击，该中心走出了一条“以变应变”的道路。

　　“眼光要向外，我们必须走出去开拓市场。同时刀刃向内，盘活闲置物资设备，挖掘最大价值。”该中心副主任杨双来说，虽然关闭矿井后维修制造业务少了，但技术人才和技术优势仍然存在，用户有需求，自身有技术，就还能活下去。

　　这几年外部煤机维修制造市场饱和，竞争激烈，只有不断提升自身服务和产品质量，提供更高的附加值，才能叩开市场的大门。机电维修制造中心从软实力上培育新动能，成立专业服务队伍，主要从产品研发设计和故障维修、实地测量、技术咨询、井下安装技术指导及下井回访等各环节进行一条龙服务。

　　“原来的综采设备都是拉回山东省去维修，修好了再运回来；现在他们直接上门服务，设备的停机率降了一半还多。”龙矿集团合作经营的山西省大恒煤矿综采队队长邢同昊说。该中心对维修设备和加工产品实行保姆式跟踪服务，根据用户需要，变遥控指挥为上门服务。靠着这种“想客户之所想”的服务态度，近三年，该中心每年在外部矿井服务的收入都能增加9000多万元。

　　矿竭企不衰。机电维修制造中心专门成立循环复用分厂，把去产能矿井设备尽可能100%拆解。通过仪器、仪表全身扫描体检和复新，合格部件登记注册，送入循环复用超市待用。对残余设备外壳和实在不能用的铁制部件，全部送到外部铸造厂回炉重铸，“吃干榨净”剩余价值，并按其创造价值的5%～30%返还给职工。

　　据了解，该中心已在两省六地构建起派驻式、订单式、专业化的维修及售后服务网络。3年多来，循环复用分厂共改造废旧物资4万余件，节约成本投入300多万元，原材料库存下降67.8%，迄今已连续7个月没有增加，实现了实际意义上的零库存。

培育增量，倾力打造核心产品

　　前年，机电维修制造中心上马了6条智能数控车床和托辊自动化、磁力起动器制造流水生产线，仅自动化焊接生产线便由4名职工替代了原来20人的铆焊班组。

　　“研发出自己的拳头产品，企业才能抢占市场，才能实现可持续发展。”林郁说，只有紧跟当前矿井智能化、少人化、自动化的发展趋势，以满足客户需求为导向，向智能化矿用设备产品研制进军，才能逐步实现企业产品的更新换代。

　　机电维修制造中心以“私人订制”为客户“量身打造”产品，形成设计、加工、安装、售后服务为一体的产品供应链。3年多来，接到了上海、河北、山西等五省10多个外部企业的加工订单，研制出胶泵底座、减压锥及Ⅰ型和Ⅱ型巷道修复机等10多种新产品。该中心已累计持有53种不同产品煤安资质，矿用隔爆型制冷饮水机等7种新产品资质正在办理中。

　　3年多来，该中心成功开发了QJZ系列磁力起动器、推链式喷浆机、巷道修复机、热冷两用型直饮水机等10余种新型矿用产品，其中有13种获得相关认证，9种获得专利授权，成果转化率达到85%以上，创新创效8000多万元。

　　接下来，机电维修制造中心增量的拓展就在于“变量”如何有效转化。

　　内外市场日新月异，该中心以内强素质、外扩市场为方向，加快向高端延伸。

　　巧于借力，将传统煤机维修制造项目做深做大，向周边社会及龙矿托管矿井强力辐射，延伸出新的产业链。

　　同时，要精于借势，以少人化、智能化为制造产品方向，以合作销售等新方式，加快由煤机产品向非煤产品制造外销战略转移，闯出一条“后煤矿时代”突围之路。

　　山东能源龙矿集团机电维修制造中心对维修设备和加工产品实行保姆式跟踪服务，根据用户需要，变遥控指挥为上门服务。靠着这种“想客户之所想”的服务态度，近三年，该中心每年在外部矿井服务的收入都能增加9000多万元。