今年以来，新驿煤矿坚持“内涵式发展”理念，细分市场主体，优化管控模式，强化市场要素，突出对标融合，通过“天天算账、周周对标、月月考核”，强化经营管理力度，借助市场化手段，有效对冲了市场危机，激活了矿井创效潜能。

细分市场主体，优化管控模式。该矿打破区队管理界限，细分市场主体，成立了防治水、工作面安装回撤、采煤、掘进、胶带输送机安装等30支专业化队伍，实行市场化运作、自主经营、独立核算、自负盈亏。根据费用总额，将各类可控费用划分、考核到班组，班组长根据人员分工和岗位差异，将班组费用落实到岗位和个人，实现各类成本费用班清班结，极大调动了全员控制费用的主动性，形成了“节约就是工资”和“人人为成本而算，人人为成本而干”的共识，各市场主体负责人“费用投入算着花，捏出汗省着花”的意识明显提高。

市场管控优化方面，制定了《全员绩效管理实施细则》和《新驿煤矿2020年“可控成本费用”考核指标》，将全年成本目标分解到各个市场主体，对各项生产经营指标建立费用倒逼机制，指标压力在市场主体间进行相互传递，各类费用由独立部门管控，变成对各主体市场多元管控，实现由“单一管控”向“多元管控”的转变。使市场主体由“以生产为中心”向“以效益为中心”的转变，逐步建立效益观念，围绕效益组织生产，确保生产经营目标完成。

推进对标融合，实现精准管控。围绕矿井产量、煤炭发热量、结算单价和外部创收4个对标课题，突出要素、建立模型，促进市场化与对标管理融合。突出设计对标，提升工作效能，不断优化矿井生产设计和支护参数，推广使用超前锚索支护，累计完成创效298万元；借助对标建模，强化成本管控，将材料费、修理费、电费等纳入对标体系，通过对数、对表、对措施，制定费用管控要素模型；拓展对标外延，实现非生产型创收；通过压减通勤车班次、招待费、差旅费等费用实现创效38万元。突出煤质对标提质创效，确立对革新工艺、优化组织、完善流程3个要素对标，采取减少割顶割底，以及分打分运等煤质管理手段，实现了提质增效。截至目前，该矿原煤发热量达到4020大卡/千克，超考核指标120大卡，实现提质创效895万元。

该矿还及时关注国家、地方出台的税收相关政策，有效防范税收风险，实现政策红利应享尽享。今年以来，该矿通过利用税收政策、直购电政策以及疫情政策，累计创效约1700万元。