今年以来，付煤公司以管理、效益双提升为目标，把握关键要素，找准管理短板，科学制定“对标方案”，走出了一条“对标挖潜，降本增效”的创新发展之路。

“我们坚持以客观、实用、提升为原则，从构成流程、问题的关键节点入手，明确对标管理的重点、流程。”该公司财务总监罗忠说。该公司按照对标杆、对标准、对表格“三步走”的流程标准，准确查找出自身在管理、技术、工艺工序等方面的不足，抓住产生偏差的关键要素，逐项分析原因，找准对标管理的方向和着力点。

该公司通过实施指标动态监控和异常预警制度，及时加强重点指标、潜力指标以及关键问题、热点问题、难点问题动态监管，并建立分析诊断机制，对查找出的管理“短板”指标逐一“会诊”，闭合管理。通过定期召开对标管理分析会，将对标工作中形成的优秀的工作标准、管理标准、技术标准制定巩固措施，做到系统流程化、工作标杆化、管理精细化，全方位提升企业综合管理水平，实现效率、效益双提升。

如何才能把精益思想与经营管理有机结合起来？“我们不断强化对标预算管理体系，创新精细化管理手段，坚持向过程管控要效益，不断提升公司增盈能力。”该公司财务科长陈宝红说。该公司重点对各类工程计划及设计预算进行监督管理，严格控制非生产性开支，大力压缩可控费用，实现了成本费用全面下降。生产技术部、管理规划科、经考办、财务科重点加强吨煤材料费、综合工效、原煤电耗、矿井水回用率等主要生产技术指标的对标管理，不断提升职工操作技术、工作质量和工作效率。

在健全对标机制、优化指标体系的基础上，该公司将对标管理内化为企业日常管理，逐步引导基层单位寻找自身差距，全力追赶先进目标。积极组织各层级人员进行赴外观摩学习，并用现场短会的形式进行总结交流、借鉴推广。同时，以生产、经营、销售、煤质、机电运输、人力资源、节能减排等项目管理作为对标的主攻方向，大力选拔技术能手、服务明星等各类先进典型，树立学习标杆，带动全体职工形成厉行节约、节能降耗的良好风尚，掀起了一股新的“比、学、赶、帮、超”的劳动竞赛热潮，实现了时时立标杆、处处对标杆、人人创标杆的精益管理。