协庄煤矿综采三队结合自身实际，创新经营思路，探索开展了全面市场化运行体系，取得了管理升级、提质增效、高产高效、节支降耗、提高职工收入的良好效果。今年以来，该队吨煤成本同期降低8%。

外部市场化减少支出。以往，是自己拿钱请别人来给自己办事，现今变为自己就把任务解决了，自己来创资本、创效益。例如：上巷如需补打锚杆，以往都是委托修备工区进行施工，自己出料、出设备、还得对其支付委托费用；如今，他们专门挑选出在这方面技术过硬的职工，自己进行补打，这样，不仅节省了不少的时间，还能节省出一大笔的委托费用。

由于该队工作面投产时间较长，工作面条件变化较大，工作面支架使用周期加长，支架立柱、推拉千斤顶、推移梁等，损坏严重，过去都是采用在井下将坏立柱、推拉千斤顶、推移梁进行装车升井运往修理厂进行维修，修理合格后再运回工作面进行使用，其中在整个过程中需要支付往返两次的车皮租赁费用和对设备进行修理的费用。如今该队专门成立支架维修小组将坏立柱、推拉千斤顶、推移梁运往工作面上平巷进行维修，将修好的设备再投入生产当中，无法进行维修的设备再进行升井维修。这样一个月就能节省下最少10次车皮租赁费用、运输费用和设备维修费用。

内部市场化增加收入。该队结合自身实际，创新经营思路，在实行内部市场化上，采取每旬对下井的材料、井下现有材料和泵站对各班组发放的材料进行排查汇总，及时掌握材料的使用动向，总结出节超分析。根据分析来制定下月材料计划，不仅有效控制住了材料浪费的现象，也能将下送的材料用到实处，物以至用。

该队把全队三个生产班和一个机电班组划分为四个独立核算的经营实体，每个实体由班组长担任经营负责人，负责全面工作，形成了区队对班组的五级考核模式，工区用四张结算单把四个经营实体的安全、质量、生产、效率、出勤及以劳务费和成本费用进行综合考核结算，把可控的直接生产费用按产量按班组进行分解，考核结果直接能够体现每个经营实体的管理水平、整体效益和经营业绩，更与每个经营实体内员工的收入直接相联系。承包班组收入高(低)达到一定水平时，经区队班子研究，可留存用于以丰补欠；或向内部班组间借，同时安排还款计划。全面推进六级市场的经营核算工作，实现了高产高效、节支降耗、增加工人收入的目标。