摘要：石油企业财务目标成本管理关系到企业整体战略规划，影响企业整体资源的配置与优化。在开展目标成本管理的过程中，需建立完善的分析制度，做到随时根据市场需求的发展变化、市场竞争方向的改变、产品销售能力情况、获利能力等各种情况，进行精细化管理。因此，探讨石油企业财务成本精细管理与控制具有重要的现实意义。文章在分析石油企业财务成本精细管理与控制的重要性基础上，深入探讨了石油企业财务成本管理现状和存在的问题，并提出了石油企业财务成本精细管理的实现对策。

关键词:石油企业；目标成本；精细管理

一.导言

企业财务目标成本管理关系到企业的整体战略规划，影响着企业整体资源的配置和优化。在进行目标成本管理的过程中，需要建立完善的分析体系，以便根据市场需求的发展变化、市场竞争方向的变化、产品销售能力、盈利能力等随时进行财务分析。，并可根据分析结果随时调整石油企业的生产方向。对各种变化的原因进行深入研究，并将研究结果报告给石油企业的领导和管理者。上级领导可以根据问题改变石油企业的经营策略，提高石油企业的管理水平，利用对问题的研究和分析及时做出生产决策，从而帮助石油企业提高经济效益。

二，石油企业财务成本管理的现状及存在的问题

随着我国企业管理水平的提高，石油企业的财务成本管理取得了长足的进步，但仍处于不断完善和提升的阶段。目前，石油企业财务成本管理在企业实践中还存在一些问题，迫切需要通过财务成本管理的精细化管理来完善其功能。具体来说，石油企业财务成本管理存在的问题主要体现在以下几个方面。

(一)成本预算管理中存在的问题

1.未能及时发现成本预算执行中的偏差，导致预算执行不力。

企业每年年初下达的预算指标，在实际执行过程中会有偏差。如果企业不定期(如每月)对预算执行情况进行统计分析，就会导致预算执行率或高或低而不采取任何解决措施，最终使年度预算形同虚设，影响企业整体经济效益的实现。

2.对成本预算实施解决问题的措施。

制定不合理或执行不到位导致企业成本虚增。企业定期对预算执行情况进行总结和数据分析时，发现实际情况与预期情况存在偏差，没有认真分析问题原因，制定的解决方案没有得到重视，导致预算执行率较低。例如，企业第一季度材料消耗的执行率比同期计划的执行率低。为了使下一季度预算执行率与同期计划执行率相等，要求企业各单位在下一季度增加材料消耗的购买和使用。但是，没有分析本期执行率低的实际原因。由于生产辅助部门的节能增效目标，本期和后期的材料消耗将得到节约和控制。虽然预算执行率低，但是，通过调整预算并上报给领导，可以降低材料消耗的年度预算目标，而不是为了达到目标而盲目增加不必要的消耗，造成企业实际成本虚增。

(二)成本核算中的问题

1.成本核算对象不准确。

比如将非生产性成本计入生产成本范围，使得生产成本虚增或者成本归集分配不完整、不准确、不严谨。比如办公费用和材料消耗的分类不准确。办公费是指企业生产经营部门发生的办公用品费用和印刷、邮电、通讯费用。材料消耗是指办公用品以外的材料消耗，两者的定义容易混淆。如果企业在财务管理程序文件中没有对办公费用和材料消耗费用进行准确分类，成本数据所反映的内容就会不严谨、不准确，无法如实反映办公消耗和其他辅助生产消耗。

2.直接和间接成本没有准确包括在内。

由于直接成本是直接计入产品的生产成本，所以间接成本需要按照一定的标准进行分配，计入产品的生产成本。直接成本和间接成本的收集不准确，会导致产品成本预算不准确，影响产品成本计算的正确性。

3.管理方式不全面、不深化，生产方式不规范，导致成本得不到有效控制。

石油企业一般涉及地域广，环境恶劣，管理难度大。上级管理部门发布的管理措施和精神在基层单位往往得不到有效贯彻和充分理解。这会导致信息滞后，工作滞后，生产效率降低，产品成本提高。石油行业是技术密集型行业，生产方式多样，如管道运输、勘探和销售等。不同的商家需要制定不同的标准来规范生产。目前，石油企业生产模式的标准化程度还不够，需要通过增加R&D、优化设备、优化参数、引进新工具等措施来降低生产成本，提高效率。

三、通过目标成本实现石油企业精细化管理的对策

(1)加强预算管理，建立全面预算标准。

1.实施全面预算管理制度，确保企业正常运转。

企业全面预算涉及全体员工，全面覆盖所有业务，对预算过程进行全过程跟踪。通过经营预算、投融资预算和财务预算，管理层可以全面了解公司整体业务和资金情况，根据市场环境的变化调整发展计划，严格执行预算目标。这样既能保证内部资金的正常运转，又能降低和防范财务风险。建立良好的预算管理组织体系，做到有人决策预算目标，有人负责预算编制和执行，有人考核预算结果，使预算管理得到有效发挥。在预算执行过程中，应适当控制费用、成本、销售收入、应收账款、现金流量等重要指标。管理要全面细致，事前、事中、事后控制。

2.做好本单位的财务预算，使预算管理精细化。

精益预算管理要求以效率和效益配置生产要素，合理配置有限的资源，细化预算管理，综合考虑影响企业效益的因素，明确划分单位可控成本和固定成本。对于预算执行中的偏差，按月分析预算执行情况，并出具分析报告。对于预算指标执行差异超过5%的项目，应重点说明差异原因和纠正措施。可以对预算执行过程中的重要预算项目进行专项分析。并在审核后上报分析报告。近年来，随着生产资料价格的上涨，运输费、技术服务费等人工成本也相应增加，给企业的预算工作带来了很大的压力。建立相对完善的企业成本预算体系，通过对以往成本的分析，制定出全面的预算标准，充分考虑物价上涨、人工成本增加等各种硬因素和宏观因素的影响。

(二)加强成本核算管理，对照标准查找自身不足。

1.精细化财务管理，加强成本管理是关键。

需要科学划分系统设置节点，构建精细化管理的空坐标。财务部门应对企业生产经营中将要发生的成本进行精细化分类，以便更准确地归集成本。可以根据记账凭证检查成本计算方法的正确性和各期的一致性，以及归集和分配是否完整准确，是否符合有关规定，包括:直接成本归集:是否具备直接计入成本对象的条件；直接费用的真实性、合规性和准确性；直接人员费用收取范围和金额的准确性等。间接费用的收取:间接费用的真实性、合规性和准确性；间接费用的分配方法是否合理。预提和待摊费用的依据是否充分；是否有计算流程和计算附件；预提和预付金额是否准确。相关部门领导应审查成本分配计算所依据的信息。对采油过程进行研究和细分，确保采油的每个环节都是有效的。当出现复杂的事故或设备维修时，工序无法顺利进行，生产就会无效，增加生产成本，进而超出生产预算。因此，生产成本的控制需要将责任落实到节点，形成全覆盖的责任体系，实现全员参与，尽职尽责。

2.深化管理、区域模式和生产标准化的结合，赶超标杆。

管理层次深化了，管理单元细化了，但管理角度是战略性的。作为基层管理者，也需要从整个公司乃至全局的角度去做管理工作，而不是搞单位的狭隘管理。召开生产系统运行月会，确保生产预算信息系统运行良好，做好生产分析，充分发挥生产预算信息系统的作用。各单位根据预算指标体系，分析当月产油存在的问题，反思如何消除和避免无效生产，总结当月高效生产带来的效益，交流修旧利废经验，推广高效生产参数等技术，对比同类型生产的基准指标体系，找出自身不足，努力缩短差距，最终实现人员标准化生产和区域样板化生产。标准化的直接结果是，无论谁来做这项工作，标准都能保证以同样的方式完成任务。标准不仅为培训提供了基础，也为改进提供了基准。要实现标准化，首先可以建立健全生产作业指导书，统一工作程序和检验标准，重新优化生产，合理分配工作量，加强石油生产过程控制。其次，我们需要根据标准完成多技能培训，并加强员工的生产培训。生产方式不是照本宣科，而是要具体问题具体分析，统筹兼顾，优化生产。充分利用财务分析工具和统计方法，总结经验，推广好的做法，实现共同进步。

(3)加强财务考核，鼓励基层树立标杆。

基层单位成本管理指标与考核奖惩挂钩，根据各基层单位对标和竞价排名结果制定考核奖励办法。对成本控制目标完成情况进行量化排名，并根据排名确定奖励方案。加大奖励的权重和力度，及时奖励指标先进的单位或人员。同时，要把量化排名与创先争优工作结合起来，通过对比指标和排名来确定优秀和先进，直接奖励先进典型单位。对标的目的是充分发挥先进典型的示范引领作用，最终引导各基层单位提高& ldquo出价& rdquo实力。

四。结论

为了加强石油企业的财务目标成本管理水平，不仅要建立预算管理，而且要运用完善的预算管理体系优化企业资源配置，确定各级企业经营目标的实现，充分发挥预算在生产经营中的激励和约束作用。还要做好全面精细的成本管理，严格控制成本的事前预测、事中控制和事后分析，使成本如实反映企业的经营消耗，为经营决策提供真实、完整、准确的财务会计信息。财务管理的精细化也要求石油公司细化成本管理单元，将成本控制的重点转移到各成本管理单元的班组和具体操作岗位。实现对最小成本管理单元的成本预算、核算、控制、分析和考核。根据& ldquo流程管理和节点控制& rdquo将具体落实成本控制责任原则，同时建立考核标准。精细化学品财务管理应注重成本管理& ldquo出价，出价，出价，出价，出价& rdquo去工作吧。

参考资料:

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作者:廖江宇单位:中国石油天然气集团公司西部管道公司