随着智能化建设的加速推进，煤矿井下技术工人短缺、年龄结构老化等结构性缺员问题日益凸显，成为行业亟待解决的课题。深化劳动组织优化、培养高素质技能人才队伍迫在眉睫、势在必行。

作为全国煤矿智能化开采的先行者，枣矿集团立足安全、高效、可持续，创新实施“采掘5788定员标准+取消夜班生产+周末集休+单班入井限员100（200）人”新型劳动组织模式，积极推进AB班轮岗轮训、区域化管理、专业化队伍建设，着力破解智能化发展的瓶颈。

“安全是最大的政治，人才是最宝贵的资源。我们在提升装备水平、优化生产系统的同时，充分挖掘内因潜能，变革人力资源管理，强力推进劳动组织优化、提升队伍技能，做强可持续发展的人力支撑。”枣矿集团党委书记、董事长杨尊献说。枣矿集团坚持问题导向、目标导向，在优化劳动组织、破解结构性缺员难题上下功夫，目前已实现了由原来7对矿井的一线人力资源支撑本部和外部17对矿井的生产需求，且仍在源源不断地向外输出。

打造良性循环圈，解决结构性缺员难题

结构性缺员，最紧缺的是高素质技能人才。解决这一问题的关键就是强素质、提技能。

“目前由技术大拿张政委带出的刚毕业3年的3个大学生青工，扛起了高技能传承辐射的重担。我们打算让他们3人再带出更多的高技能人才，形成人才培养的良性循环。”在高庄煤业公司采访时，采煤副总工程师侯晓松对记者说，为解决技术承接断层的问题，他们通过众创联盟等平台，组织像张政委这样的各专业技术大拿，对有一定理论基础、善于钻研的年轻人进行集中传帮带，加快打造高技能人才队伍，让矿井涌现出更多的“张政委”。

矿井装备水平的提升和智能化开采的推进，对采掘一线职工的技能素质有了更高要求。枣矿集团建立“5331”培训管理体系，打通智能装备工程师职业培养、“三层七级”技能人才评聘通道，促进技术型、复合型人才加速成长。本着专业突出、资源共享的原则，在矿区遴选培育10个以上具有辐射引领作用的专业化实训基地，放大首席专家、优秀专技人才、技能大师、金蓝领、劳动模范的协同带动效应，建立适应智能化、自动化生产的专业化人才队伍。集团还成立智能研究院，与大专院校、科研院所、先进高端企业开展合作，聘请知名院士、行业专家，组成攻关团队，着力培养“3个100”智能人才队伍。同时，抓关键、抓重点，有的放矢强化“师带徒”培训，推行“短、平、快、准”订单式培训，让“会操作、会保养、会修理、会判断和处理故障”的复合型技能人才倍增。

枣矿集团还组建集团层面的工程安撤等6大专业化队伍、矿井层面的物料运输等40余个服务型队伍，专业化队伍市场化运作，着力破解部分矿井结构性缺员短板。

面对矿井自然减员和外部开发人员输出的增加，枣矿集团通盘谋略，鼓励地面及辅助单位年富力强的职工走向一线，有针对性地调整年龄较大采掘一线人员的岗位，将合适的人放在合适的地方，下活人力资源一盘棋。

高庄煤业公司出台了《鼓励职工向采掘单位流动的管理办法》，为年轻、适合井下作业的人员向一线单位回流开辟绿色通道；田陈煤矿出台激励政策，将散布在地面单位的40岁以下的昔日采掘一线人员和洗煤厂等单位劳动组织优化后的年轻职工引导到井下一线岗位；蒋庄煤矿通过合理置换、共用共享，最大限度发挥人力资源管理效能，实现了人员的良性流动......

地面及辅助单位的青工主动申请到井下一线工作，技能过硬的职工积极投身外部开发，护卫队员也自告奋勇换上工装到机械制造厂踏踏实实学起技术……记者在矿区采访时了解到的这些“跳槽”现象，就是劳动组织优化带来的可喜变化。

“科学的用工和灵活的培训模式，加快了技术传承，保证了采掘一线人力资源和技术的接续。我们依托这种模式，致力打造一个人员合理配置、队伍精干高效、技能不断提升、适应智能化开采的良性循环圈。”枣矿集团党委副书记、董事、总经理张延伟说。

推行AB班模式，为走出去打造预备队

“打造总部经济隆起带，建设外部开发新基地”，是枣矿站在可持续发展高度的战略考量。

如何适应新形势和企业发展的需求？

枣矿集团对采掘专业实行AB班配置、轮岗轮训，就是为了“有战有备、战备充足”，始终保持精干高效的采掘力量，在满足本部矿井智能开采的同时，积蓄走出去、可持续的有生力量。

田陈煤矿对此进行了有益的探索和实践。随着“一提双优”的推进和向外部开发输出采掘力量，加之自然减员，该矿目前职工人数已由2014年的7000余人减到不足4000人。

“尽管人员大幅减少，但再去托管新的矿井，我们立即就能拉出成建制的团队去迎战，并且高质量地干好。因为这两年我们通过推行AB班模式，一直在提前储备成建制的外部开发队伍。”矿长刘小平说。

该矿按照枣矿集团部署，提前布局AB班人员和模式，成建制培养实战型人才。他们在采掘专业大力开展一岗多能、操检合一培训，在通防、机电、洗选、辅助单位推行一人多岗、区域性全能培训，并成立专家组对每名职工逐个验收，着力打造精干高效实战型职工队伍。“这种成建制储备，在赴外开发时有利于队伍的管理和稳定。”该矿职工学校校长孙为民说。

记者了解到，目前本部矿井按照集团要求，都在结合自身实际大力推行AB班管理模式，遵循“轮番作战、养精蓄锐”的原则，实行AB班轮班轮训，通过现场实战轮训、订单式培养等方式，加快培养“一岗多能”职工，让A班、B班都可以独当一面。同时采取薪酬分配激励、动态考核、末位淘汰的办法，始终保持A、B班精干高效的实战能力。

“我们把AB班管理模式逐渐拓展到各个专业，在前期外部托管矿井、洗煤厂的基础上，最近又和中心医院签订了食堂承包协议，让一批后勤人员也走出去创业创效。”高庄煤业公司经理马勇说。

记者了解到，目前在矿区，AB班管理模式正逐渐从采掘一线拓展到洗煤、辅助、维修、后勤等专业。他们组建专业化队伍，采取外出托管矿井、外出承包、跨矿承揽工程、内部跨专业承揽业务的方式，“走出去”创业创效，矿井的管理、技术、人才优势正转化为效益优势。

把采掘人员降下去，把安全、效益、幸福指数提上来

“我们下定决心、克服困难、坚定不移推行‘采掘5788定员标准+取消夜班生产+周末集休+单班入井限员100（200）人’的新型劳动组织模式，初衷就是为了减少现场作业人员、作业时间，保证安全，提升职工幸福指数，推进企业安全高效可持续发展。”杨尊献说。

这种新型劳动组织模式的提出，最初确实在部分干部职工中产生了疑虑。

“关键在于思想的解放，通过大力推进‘一提双优’，原来取消夜班、周末集休这些大家想都不敢想的事情，现在不也一一变成了现实吗？新型劳动组织模式的推进在倒逼各单位想办法、挖内潜，大家也切身感受到了这种模式带来的好处和变化。”枣矿集团生产处处长张道福告诉记者。

记者了解到，为保障新型劳动组织模式真正落地，高庄煤业公司按照集团公司专业化队伍建设部署，借鉴部队专业化兵种设置模式，在矿区率先推行采煤生产专业化队伍建设，对标“5788”劳动定员标准，集结两个采煤区队的精干力量成立综采工区，实现了由“各自为战”到“特种兵作战”的转变。同时配套智能化装备维保、物料运输配送、智能洗选等专业化运行体系，优化了劳动组织，精干了一线力量，促进了各项工作的深度协同、高效推进。

蒋庄煤矿大力实施掘进专业劳动组织优化调整，在矿区率先建成以液压掘进钻车打眼、挖掘式装载机排矸、液压锚杆钻车支护、胶带输送机运矸、自卸式缓冲矸石仓装车等为主的“高效一体化”岩巷快掘作业线，8人专业化班组创出岩巷单班月进104.7米新纪录，取得了减员提效“双突破”。

让专业的人干专业的事，不仅减少了现场作业人员、提高了生产效率，而且降低了生产成本和劳动强度，提高了职工安全系数和幸福指数。目前，集团公司专业化队伍建设加速裂变，实现了一矿到多矿、掘进到采煤、采掘到辅助的延伸。

“我们参照‘高铁售票’模式严控入井人员，想下井得有票，每天多少人入井都是提前核算好的，有时候真是一票难求。”枣矿集团人力资源部部长孙伟告诉记者。这就促使各矿井提前按照井下限员和“5788”定员标准，根据各专业的工作量优化配置入井人员。优化下来的人员可以轮流学习技术、休假，还能承揽其他工作任务创收，一举多得。

枣矿集团在劳动组织优化上坚持定编限员与素能提升并重、系统优化与管控提效并举，通过推行“5788”定员标准、AB岗轮岗轮训、专业化队伍建设、区域化管理、物料统一配送、取消夜班、周末集休等一系列举措，减少入井人员和井下作业时间，提升劳动效率，让单班限员大型矿井不超过200人、中小型矿井不超过100人这个目标真正落地，着力打造“少人则安、无人则安”的新格局。

新型劳动组织模式的实施是一个系统工程，需要强化顶层设计、细化配套措施及考核办法，及时有效解决落地过程中存在的问题。这是记者在矿区采访中听到的建议，也正是枣矿集团坚持“一企一策、动态干预、精准指导”的应有之义。

事实充分证明，枣矿集团实施新型劳动组织模式是可行、能行的，也是一种必然趋势。新型劳动组织模式的全面落地，关键是打开解放思想这个总开关，从思想认识上解决“为什么做”“能不能做”“如何做”的问题，真正将工作落小落细落实落地，持之以恒抓好“5788”定员标准全覆盖、落实地，真正实现“单班百人”“单班二百人”限员入井的目标。

“当前煤矿智能化发展的新趋势及山东能源集团联合重组的新形势，对枣矿集团劳动组织优化提出了更高要求。我们将进一步解放思想，瞄准高质量可持续发展，做深做新做活劳动组织优化文章，让职工的潜能、价值得到充分释放和展现。”杨尊献说。