近期，根据能源集团安排，我们到永锋集团进行了学习调研，通过学习对标、现场考察、分享经验，收益很大，十分震撼。永锋在发展的关键期，通过引入麦肯锡、德国巴登等外部咨询培训团队，开展思想大换血、管理再塑造、技术稳提高，形成了以大数据共享为支撑的精益成本管控体系，通过精益运营完成一场“脱胎换骨”的变革，在短期内迅速成长为行业的翘楚和标杆。我认为能源集团选择永锋作为学习对标的对象，这个标杆选的好、选的有价值，对管理提升年活动具有典型示范和重大指导意义。
学习归来，不仅要心动，更要有行动。按照能源集团要求，枣矿集团本着“对标一流、提升境界，创新管理、提升效益”的原则，随即组织人员赴永锋集团学习精益管理、成本管控、降本增效的好经验好做法，对标永锋深悟精益运营之道，把脉枣矿谋划创新提升之策，明确把对标永锋的精益运营、精益智能作为管理提升年的主攻方向，坚持建体系、创标准、搭平台、强提升，带动枣矿瘦身强体、精益运营、智能智慧和高质量发展。
一、聚力打造以永锋为模板的市场化、精益化成本全流程管控体系。永锋集团依托大数据平台、大数据共享，把生产经营活动数字化、标准化、指标化，在每个生产经营节点都建立以先进值为目标的对标体系，做到了时时比对、时时分析、时时提升，他们的生产单元既生产实物又生产价值数据，工厂和车间实质上已成为数字工厂、数字车间。在这方面，枣矿对产供销、人财物的成本管控还处在靠经验统计、靠定量判断、靠价值估算的阶段，生产经营的数字时效性不强、准确率不足，造成管理和决策滞后。对此，枣矿集团明确以付煤公司、高煤公司、八亿橡胶公司3家不同类型的单位为主体，打造以永锋为模板的市场化、精益化成本管控试点，组建工作专班，在赴永锋集团进行现场对标学习的基础上，结合枣矿实际形成具体推进方案，先出标准、出流程、出样板，时机成熟后全面复制、有序推开，在全集团树立起“企业的损失就是全员的损失”的理念，对预算成本、资产成本和增量成本实现全流程管控，推动改进超前化、节点化、常态化。
二、致力构建以大数据监控运营平台为主体和支撑的成本利润管控体系。在数据收集、数据挖掘、数据分析上，永锋已经实现了“智能+智慧”，在大数据和信息化建设上实现了对供应端、生产端、市场端、资金端和人力资源端的全过程、全方位、全体系的即时管控和价值创造，将过程、监控、改进、提升均纳入时间管理、时间管控，把企业效益和效率推向了一个新高度。虽然枣矿在智能化建设上也下了很多功夫，进行了很大投入，但没有形成数据池、数据平台、数据预测、数据比对等智慧管理决策系统，由智能化上升到智慧化还差“最后一公里”。对此，枣矿集团将以信息化建设、大数据统计对标为主要手段，全面深入分析产供销、人财物、量本利、采掘机运通等各类要素，建立“集团、矿井、专业、区队、班组、个人”六层级核算体系，加强成本、过程、实效和效果“四项管控”，构建以“班清班结、价值链管理、日改进日提升、各项运营指标上线上云”为核心的市场化、精益化“两化融合”业务平台，建立科学的全面预算管理体系，实现精细管理、精益运营、精准决策，确保矿级单位实现成本利润的日分析、日改进、日提升，集团层面实现成本利润的周分析、周改进、周提升。创新以安全红线、环保底线、民生保障线、盈亏平衡线“四条线”定量，以分析明确变量和增量为核心，以集约、对比等手段实现降本增效的方法路径。全年确保煤炭产品成本同比降低20元/吨以上，化工产品成本同比降低100元/吨以上。
三、全面形成以不断坚持和持续改进为根本目标要求的工作氛围。对标永锋，我们深刻体会到，企业之间的竞争看似是成本的竞争，实质上是理念、视野和格局的竞争。近年来，枣矿派出部分中高层管理干部到浙大、中山、复旦等院校学习，取得了一定效果，但在顶层设计、机制变革、平台建设、人才培训和创新氛围培育上力度还不够，效果还不明显。对此，枣矿集团将以解放思想为突破口，持续深化“对标一流、提升境界、高质量发展”解放思想主题教育，通过学习教育打开思想闸门，破除传统思维和惯性思维，树立新理念、培育新观念、拓宽新思维、开辟新路径、实现新发展。坚持“发展是硬道理、挣钱是真本事、安全是大保障、党建是大动力”工作格局，用系统思维搞好顶层设计、谋划长远发展，抓住关键环节和主要任务，集中优势兵力，打好成本管控突围战。在人才培养平台的搭建上，加快推行“三通道十二级台阶”，激励各类人才脱颖而出；在创新氛围营造上，借鉴永锋激励机制，建立枣矿“金点子”、合理化建议即时奖励机制，千方百计把每个人的创新积极性发挥出来、把潜能激发出来。
四、突出“瘦身强体、集约发展”主题主线，持续深化内部改革，助力企业优质高效发展。推进枣矿的发展必须抓住主要矛盾。枣矿集团将紧跟能源集团部署，围绕推进枣矿集团复兴振兴和中兴，全面推动“六大瘦身、六大突破”，深化机关机构改革、内部退养、职能调整、人力资源优化等工作，着力精简机构、压缩层级、提升效率、优化队伍；立足“六大协同”，聚焦主业培育优质项目、拳头产品，编制形成产业协同发展计划，加大对小弱散差、同质同类项目的清理整合力度，并通过引进战投等方式，破解改制企业发展难题，着力提升产业集中度和集约化水平，为全面打造具有枣矿特色的经营管控新体系提供良好环境，助力实现降本提质增效目标，真正把学习对标永锋、深化管理提升年等活动引向深处、抓在实处、抓出实效。
对标未有穷期，发展永无止境。对标永锋，不仅让我们看到了差距和短板，更重要的是看到了方向和希望。我们将进一步解放思想、开拓视野、不等不靠、积极作为，以思想大解放激发新担当新作为，为能源集团打造全球清洁能源供应商和世界一流能源企业贡献枣矿力量！
（本文刊发于山东能源网“学永锋、见行动”专栏，作者系山东能源枣矿集团党委书记、董事长刘孝孔）
