“掘进工区5月份月度进尺完成815米”“运输工区实现运煤、运料、运人的‘一路畅通’”“洗煤厂将浮选尾矿灰分提升至71%，尾煤泥热值降低至1100大卡”……在滨湖煤矿6月份经济运行分析会上，掘进工区、运输工区、洗煤厂分别汇报推进精益化、市场化“两化融合”的初步成效。

今年以来，滨湖煤矿将“两化融合”作为提升矿井经营管理质量的有效途径，坚持顶层设计和基层探索有机结合，从采掘、辅助、地面选取了3家单位，试点推进市场化和精益化的深度融合。

“我们建立了区域管理、班组岗位、机电设备等6项包保管理制度，实行‘原班包机、分配落实、挂牌管理、责任到人’工作机制，保障了运输安全高效。”该矿运输工区区长黄士远说。

他们结合实际健全安全生产、工作质量、成本管控等管理制度，建立区队（厂）、分管领导（车间）、班组、个人四级精益化管理体系，做到责任更加明确、职能更加明晰、分工更加明细。

遵循煤矿“三大规程”，围绕安全、标准化、准时、整理、素养、清洁“六个方面”，制定了6S精细化管理考核标准，完善六大项26小项的考评细则，培养职工良好的作业习惯，检查现场安全隐患、工程质量和岗位安全风险，监督职工的“一岗一责一清单”的落实情况，督促职工上标准岗、干标准活，进一步提高责任意识、工作质量和落实效率。

“我们实施‘6+X’全要素对标管理，将月度各类生产经营指标细化分解到每天、每个班组，建立任务分解、对标公示、综合评比等看板，每天对各班组的任务完成、材料消耗、取得工分等进行汇总统计、上墙公示，做到了日清日结。”掘进工区区长代国强说。

他们建立了市场化考核机制，持续完善安全、质量、效率、分配、出勤等考核制度，按照每班完成的工作量和材料消耗情况算出班组总分，再根据贡献大小、劳动强度、技术要求、工作繁简等方面确立岗位系数，算出个人工分，用工分乘以分值得出当班的个人工资，通过公平、公正、透明化的考核，在职工中形成了多劳多得、少劳少得、不劳不得的共识。

“我们把材料费、电费等支出纳入班组考核，加强回收复用正激励，实行材料出入库‘双签字’制度，守住了材料支出关。”该矿洗煤厂厂长靳家成说。

他们每天召开厂务会，结合职工出勤、工作效率、工程质量等方面，综合评定考核前一天的工作情况和材料消耗。根据工作任务核定材料消耗数量，每班工作任务完成后，对节约材料、回收复用的给予嘉奖，对浪费材料的给予考核，进一步控制了材料支出，洗煤成本每吨同比降低22%。

“掘进工区、运输工区、洗煤厂三家单位试点运行‘两化融合’后，工作质量、工作效率明显提升，我们将在全矿推广，使市场化和精益化更好融入矿井方方面面。”该矿矿长王成说，他们将以点带面，着力构建生产管理、成本控制、创新创效、市场经营、运营管控五大价值链体系，为矿井脱困增盈构筑有力支撑。