精益生产的基础是什么(精益生产中的设备管理) 精益生产管理的应用 企业管理:孙婷(济南钢铁集团石亨特殊钢厂，山东泰安271612)摘要:精益生产管理是企业实现成本效益的根本途径。 实施精益生产管理，可以通过缩短生产流程时间和作业转换时间，实施标准化作业，培养全能型工人，开展作业改进活动，提高企业的劳动效率。 亨特钢厂实施精益生产管理后，设备运转率明显提高，2002年增加效益500万元。 关键词:精益生产管理；生产过程；工作转换时间；标准操作；设备布置图分类号:C931.2文件识别码:B文号:1004-4620(2003)03-0062-02 1前言精益生产管理是一种全新的生产管理模式，以客户需求为拉动导向，以消除浪费和持续改进为核心，使企业以最少的投入获得最低的成本，显著提高效益。 随着市场竞争的加剧，企业的盈利模式已经从规模效益向成本效益发生了根本性的转变。 而实现成本效益的根本途径就是在企业内部实施生产运作的精益管理，消除生产过程中的一切浪费，以低成本为客户带来适用价值，以低成本占领市场，实现企业和客户的共赢。 2精益生产管理方法2.1缩短生产流程时间由于产品价值主要在生产时间内完成，产品的等待时间和搬运时间不仅不会增加产品价值，反而会增加产品成本，所以要通过改进作业流程，减少产品的等待时间和搬运时间来缩短生产流程。 首先按产品和流程逐一统计分析加工时间、等待时间和搬运时间，从而找出产品在每个流程中的等待时间和搬运时间，分析等待时间和搬运时间是否必要，是否可以减少等待时间和搬运次数，并找出解决办法。 其次，改善操作流程，减少在制品各工序的往复搬运次数；对每道工序的在制品进行合理的标准持有量，以保证产品工序之间的衔接和平衡，减少等待时间。 2.2缩短作业转换时间缩短作业转换时间是指缩短产品品种转换和设备调整时间，变内部作业转换为外部作业转换，提高设备运转率，达到增加产品生产时间的目的。 所谓内部作业转换，是指无论如何都要停止设备的作业转换；外部转换是指设备运行过程中离线操作的转换。 缩短转岗时间的措施有:一是区分内转岗和外转岗的工作内容；第二，内部职务转换尽量转换为外部职务转换；三是规范对外经营；四是利用快速扣件和辅助工具进行同步作业。 在冶金企业的轧钢生产线上，换辊时间是影响产品调整和轧机作业率的重要因素。 通过对当前换辊过程中所有工作内容和工作时间的全面考察和现实考察，可以区分内转换和外转换，尽可能将内转换变为外转换。 在充分做好对外转换准备的同时，规范和标准化有效的操作程序和方法；改进工艺设备，采用通用工装和标准件，以减少换模，缩短换辊时间。 将内部操作转换时间尽可能转换为外部转换时间，并为外部转换做好一切准备的思想和方法同样适用于设备维护。 一是维护计划要周到严谨，充分估计可能出现的问题，做好一切准备，防止维护过程中出现意外问题，使维护工作陷入被动；第二，做好人员和备件的充分准备；三是对运行项目进行诊断和划分，用运行时间长的成套部件替换维修部件，将部分在线维修工作提前转移到线下，从而缩短维修时间，提高设备运转率。 2.3在开展标准化作业，以最少的劳动力进行生产，就是对现有的作业动作和方法进行分析和改进，去除多余的动作，规范必要的动作，以达到最少的劳动力进行生产的目的。 标准作业的内容包括:确定周期时间、单位产品的完工时间、标准作业顺序、在制品的标准数量、标准作业票的编制。 目前企业操作岗位管理中普遍存在的问题是“三大规则”条块分割，总则过于细化，针对性差，实施过程要求不严格，操作人员操作随意。 因此，必须编制完整、系统、实用、实用的操作标准，以便值班人员熟练掌握并严格执行，保证生产的正常运行。 【下一步】实施作业标准动态管理。随着装备水平的变化，产品结构的调整，作业方式的改进，及时提高作业标准，改善作业，消除等待时间和无效动作，增加有附加值的劳动，提高作业效率。 编制作业标准的责任要到位，明确责任人和任务，改变日常作业标准分工不合理、标准滞后的状况。 车间技术员是制定和完善岗位标准的第一责任人。他们应随着生产环境和条件的变化，随时修订和完善岗位标准，以确保岗位标准的有效性，促进劳动和工作效率的不断提高。 2.4培养多面手，做到少人性化。所谓少人性化，就是在生产需求发生变化时，改变作业现场的工人数量，使工人与生产任务相匹配，实现劳动效用最大化。 少人性化是人力资源的调整和再分配，与提高劳动生产率具有同等意义。 与外企相比，国内企业劳动效率低，主要原因是岗位设置分工太细，员工太多，人的适应性差，效率低。 提高劳动效率，首先要改革管理体制，按照业务流动的方向和流向重组企业的部门，解决职责交叉和重复无效劳动的问题。 其次，根据工作节奏和工作任务，重新设置工作岗位，确定工作岗位设置，配备必要的工作人员。 第三，培养全能型劳动者，使岗位人员所具备的操作技能能够满足完成岗位任务的需要。 培养全能型劳动者，实现人少，主要通过岗位轮换来进行。 让现场管理人员在工作场所轮换，操作人员在组内轮换。有些工作岗位也可以一天轮换几次。 2.5持续开展作业改进活动，广泛开展合理化建议活动，杜绝纯粹浪费时间，减少没有附加值的作业，增加有附加值的实质性作业，达到少而精的目的。 持续改进和创新活动是企业持续改进和发展的不竭动力，广泛而持久的合理化建议活动是企业持续改进的主要形式。 要树立改进无止境、挖潜无止境的理念，在企业内部营造鼓励持续改进的氛围，制定持续改进活动的激励政策，建立合理化建议的评价指标和评价程序，根据合理化建议的实际效果给予奖励。要定期公布合理化建议的成果，适时推进合理化建议的实施范围，进一步激发员工的创新热情，使合理化建议在更大范围内得到推广，产生更大的效果。 应用效果济钢集团石亨特殊钢厂(以下简称石亨特殊钢厂)自2002年实施精益生产管理以来，取得了显著成效。 一是全员对生产管理的认识发生了深刻变化。 通过参加精益生产管理培训班，系统学习精益生产管理的理论知识和管理方法，让员工看到了存在的差距和不足，把思想认识从低标准、低要求、自鸣得意、自以为是的封闭保守状态中解放出来，对科学管理的好处有了更深刻的认识。 同时拓宽了员工的视野和思路，把原本认为不可能的事情变成了现实，把难以做好的事情完成了，统一了全体员工的认识，增强了挖潜的自觉性。 二是减员增效成效显著。 2002年以来，通过岗位排查、修订作业标准、完善作业流程、岗岗结合、拓展岗位职责等措施，减少岗位人员156人，占操作人员的6.37%，每年节约人工成本300万元。 第三，提高了设备运转率。 通过学习和运用倒班时间原理，亨特钢厂第一、第二轧钢车间认真分析了换辊过程中内部倒班和外部倒班的工作内容和服务时间，并在工作分析的基础上，尽可能将内部倒班的内容转化为外部倒班。 生产线上的线材成品卷换辊时间由原来的60分钟缩短到25分钟。仅此一项，全年将增加线材产量2000吨，创造经济效益40多万元。 小型材生产线在注重改变作业时间的同时，对工艺路线进行了改革，将停工换辊时间由11h缩短到4h，全年增加作业时间84h，增产2500t，增加经济效益50万元。 根据电炉炉体的生命周期，电炉生产线在更换前做了充分的准备，使更换炉体的时间由原来的8h缩短到6h，全年增加钢产量6520t，增加经济效益93.75万元。 外部操作切换时间在其他设备的检修中也取得了显著的效果。 四是复合型技术工人培养成效显著。 多功能培训为企业员工培训指明了工作方向和重点，使员工培训更加贴近企业实际，增强了企业员工培训的针对性和实用性。通过对员工各工种的技能培训，拓宽了他们的知识面，提高了他们的适应能力和择业能力，使在职员工大大提高了工作效率，下岗员工有了更多的选择，对企业和员工都有利。 免责声明：本网部分内容来自互联网媒体、机构或其他网站的信息转载以及网友自行发布，并不意味着赞同其观点或证实其内容的真实性。本网所有信息仅供参考，不做交易和服务的根据。本网内容如有侵权或其它问题请及时告之，本网将及时修改或删除。凡以任何方式登录本网站或直接、间接使用本网站资料者，视为自愿接受本网站声明的约束。
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