规范化管理体系(标准化体系如何建立) 标准化管理体系的建立:& nbsp& nbsp陕西太白黄金矿业有限责任公司(以下简称太白公司)是集黄金勘探、开采、选矿、冶炼、水力发电、矿山耐磨设备加工、铸造为一体的大型黄金开采企业。 为了加强管理，实现可持续发展，太白公司在QEOHS一体化管理体系建立和运行的基础上，在平均入选品位1.2g/t的不利形势下，为了实现低成本运营，增加经济效益，建立了标准化低成本运营管理体系。 太白公司通过该体系的建立和运行，提高了项目的一次合格率，降低了事故率，减少了资源和能源的消耗，有效降低了生产经营成本，各方面取得了显著成效。 & nbsp& nbsp& nbsp太白公司在建立低成本运营管理体系的过程中，也遇到了一些问题，这些问题对低成本运营管理体系的建立能否达到预期效果以及能达到多大的效果有着重要的影响。摘要:结合太白公司在建立标准化管理体系过程中出现的一些问题，进行了总结并提出了相应的对策，可为其他黄金矿山企业降低生产成本、提高经济效益、建立标准化管理体系提供参考。 & nbsp& nbsp& nbsp一、矿山企业生产经营管理中存在的问题:& nbsp& nbsp(一)生产经营面临的客观问题 太白公司开采的陕西双王金8号矿体是典型的低品位矿体。由于入选品位1.3g/t且仍在下降的客观条件，生产经营管理面临着单位矿石产量低、管理幅度大的严峻挑战，稍有放松，吨矿综合成本就会增加。 & nbsp& nbsp& nbsp(二)对传统管理理念的依赖 矿山的传统管理是将采掘量、开采量、矿石加工量、黄金生产计划等指标逐月分解。目的是明确各级管理人员的职责和努力方向，强化各级管理人员的压力，引导生产单位和综合管理部门强化黄金生产意识，使下属车间和班组强调黄金生产任务的重要性。虽然管理者对生产经营管理的许多关键任务都做了计划、安排、检查和总结，但总是缺乏科学的方法将完成生产任务的具体措施、具体工作和相关环节、岗位和个人的责任和利益联系起来，甚至各种奖金也是平均分配。 & nbsp& nbsp& nbsp(三)缺乏科学完善的绩效评价 所有的工作和控制措施都没有科学准确的目标和责任落实到岗位和个人，更谈不上与利益挂钩，无法对各级管理者和员工的绩效进行考核。一切工作只以领导的经验和能力来评价，薪酬分配只体现劳动强度的差异，而不体现管理者能力素质的差异，没有使一切工作按照现代企业制度的要求做到“权责明确、奖惩分明、操作规范、管理科学”。 & nbsp& nbsp& nbsp(4)单位和个人的绩效评价方法 传统的管理模式仅仅基于由生产、人力资源、财务管理等部门共同衡量的宏观目标。，并且只注重生产任务的完成而忽视成本控制的有效性。主观努力没有充分激发生产要素的主动性和创造性。 & nbsp& nbsp& nbsp二。建立标准化管理体系需要解决的问题:& nbsp& nbsp& nbsp(一)生产经营目标的准确性 目标计算充分尊重地下选矿的品位和选矿的实际处理能力，而不是简单地根据历史数据来考核指标。 解决责任与能力的统一问题。 & nbsp& nbsp& nbsp(二)人力资源配置的合理性 把合适的人用在合适的岗位上，让他们的职责和工作能力统一起来。 & nbsp& nbsp& nbsp(三)生产经营目标落实到岗位和个人。 所有的目标，以及目标的所有控制措施和责任层层分解到班组、岗位和个人。 & nbsp& nbsp& nbsp(4)尊重主观努力的效果。 评价方法体现主观努力的效果，奖惩分明，即各级管理者参与成本管理降低成本的程度。 & nbsp& nbsp& nbsp(5)对完成生产经营任务的认识 传统的自上而下施压完成生产经营任务的模式，转变为自下而上生产经营单位积极努力完成生产经营任务的模式。 & nbsp& nbsp& nbsp三。建立标准化管理体系的基本思路:& nbsp& nbsp太白公司为加强企业基础管理，提高经济效益，按照计划、目标、监督、考核、落实的管理思路，将生产经营涉及的各项工作纳入规范化管理。 主要围绕加强采选冶炼生产过程管理，优化人、财、物管理，全面降低生产成本。 以生产经营流程再造、主要经济指标持续优化、安全文明生产环境建设、生产经营成本考核、和谐企业文化建设、后勤福利建设为重点，把降成本、扩规模、增产量、增效益、提高生产经营全过程各环节全体员工和各责任人劳动生产率的各项工作落到实处，实现生产经营良性循环，同步推进。 主要从地下开采、地表选矿、管理等方面，全面开展成本控制、指标优化、技术改造、管理创新、制度创新、员工素质培训等全方位工作。 将井下生产细化到一根钻杆在掘进过程中的消耗量、一根管内炸药爆炸量、一个罐笼堆垛供矿的用电量、卸矿后矿车底部余矿的吹扫清理等细节。选矿生产细化到破碎粒度、加球量、加球时机、浸出率、用量、加药时机、尾矿和液体等。球磨研磨；商业核算、采购、修旧利废等。细化到班组和岗位，实现生产经营全过程的制度化、规范化和标准化管理。 & nbsp& nbsp& nbsp四。建立标准化管理体系的基本模式:& nbsp& nbsp太白公司在标准化管理工作中，结合多年的生产经营情况，将增储、增产、降本、增效的目标、工作标准、激励和考核制度层层细化，落实到坑口、选矿厂等具体车间、班组、岗位和个人，让任何员工的每一项操作或工作都能找到相应的工作标准、质量要求、操作规程和安全隐患所在。让每一个车间、团队、岗位、个人都有与自身职责和能力相适应的目标；行政单位的工作也尽可能量化，以这些目标作为量化考核部门和个人工作绩效的依据。产生的钱数和成本控制的效果与每个人的经济效益挂钩，形成薪酬的一部分，做到整体管理到位，生产经营目标一致，成本控制共同发力。 & nbsp& nbsp& nbsp即太白公司在坚持黄金生产任务的基础上，强化个人工作、个人措施、个人目标和责任的落实，将黄金生产和成本控制效果的总结评价作为个人、岗位和部门绩效考核的依据。考核结果与部门工资总额和个人工资直接挂钩。 对单位和个人的绩效考核方式，从单纯以生产、人力资源、财务管理等部门共同衡量的宏观目标为依据，转变为兼顾整体产出目标和成本控制的有效性，充分认可主观努力即成本节约，并按既定比例进行奖励或扣减。 彻底消除了单一关注矿石量和黄金产量，而忽视黄金开采成本控制和管理的问题，让员工清楚地知道节约后能得到的回报。 员工的积极性、主动性和创造性被激发出来，既能做好本职工作，又能做好各种工作，既能花自己的钱，又能主动节约和控制成本。 黄金生产经营过程中的每一个人或每一件事，都能在工作状态中找到一个合适的标准，使工作流程标准化，有效简化工作流程，培养员工“上一个标准岗，干一个标准活，不干就是一流”的良好工作态度，形成了以调动员工主观能动性为前提，以制度约束为基础，以生产经营全过程标准化管理为保障，以管理创新和技术创新为驱动， 也确保了太白公司在矿石品位不断下降、生产资料价格不断上涨的情况下，生产经营成本始终控制在110元/t左右，经济效益连年翻番的良好业绩。 & nbsp& nbsp& nbsp五、建立标准化管理体系的具体措施:& nbsp& nbsp太白公司根据已形成的低成本运营和标准化管理体系模式，以实现年度生产经营任务、有效控制生产成本和提高经济效益为目标，主要通过技术改造、工艺流程优化、重要措施落实、基础管理环节强化、考核指标调整、和谐企业文化建设等项目和任务，对降低生产成本涉及的各个环节制定了更加具体的考核指标和实施措施，并将责任落实到岗位和个人。 & nbsp& nbsp& nbsp& nbsp(1)基本经济指标评估& nbsp；重点项目实施情况:& nbsp；& nbsp1.扩大生产规模。 太白公司通过增加采掘量，完善井下通风系统，更新改造井下采运设备和提升设备，大大增加了矿石供应规模。通过多次选矿设备的更新和技术改造，选矿能力从原来的1700t/d增加到现在的2500t/d，2008年10月将增加到5000t/d。 随着生产规模的扩大，固定成本的比例得到有效分摊，单位成本降低。规模经营的效果非常显著。 & nbsp& nbsp& nbsp2、及时调整生产经营考核指标。 2008年，太白公司根据历年的成本数据和当年的实际情况，调整了各部门的考核指标。 选矿厂核定的评估成本指标为21.65元/t，其中材料费10.2元，电费11.45元。坑头推广核定的评估成本指标为8.2元/t，其中材料费2.9元，电费5.3元；根据核定的坑槽开挖费用指标，平巷开挖材料费17 ~ 32元/m3，天井开挖160 ~ 170元/m，浅孔开采2.9 ~ 3.5元/t，中深孔钻探4 ~ 4.3元/m，深孔钻探8.7 ~ 9.3元/m等。太白公司也为其他部门制定了相应的成本考核指标。 按每月节约或超支费用总额的30%对各单位工资总额进行奖惩，对科长、副科长、车间主任、班组长等进行奖惩。按总费用节约或超支的5‰、4‰、3.2‰、2‰计。 & nbsp& nbsp& nbsp3.加强成本核算控制。 精细化生产活动的成本核算是控制成本的重要途径。 太白公司将当期主营业务成本分为13个经营项目，分别是采矿、采掘、坑口运输、坑口运输、提升、排水作业、矿石破碎、矿石磨矿、碳浆、冶炼、污水作业、坑口车间费用、选矿厂车间费用。各项作业成本分为直接材料、直接人工和动力，直接材料包括各作业项目的主材消耗、总成本、单耗和单位成本。 工厂、车间、班组进一步细分为若干个单项目标，直到目标落实到单井和个人。 比如电费的控制环节复杂，成分多，控制难度大，单个部门很难控制到位。 因此，太白公司在电费控制基本措施的基础上，将内部科技节电和系统节电控制分别与坑口、集中器、电机、保安挂钩，在增加考核的同时，减少了总电费的考核。 每一个班组、每一台设备、每一个照明点都有一个负责人，既有效控制了电力损耗，又促进了科技节电和制度节电，大大降低了停电对正常生产的影响。 材料成本每次都与生产单元挂钩，其中，一般材料成本与生产单元挂钩后，进一步细分为单项指标，分解到车间，车间分解到班组，班组当天分解到各岗位。 比如氰化钠的使用，公司给选矿厂下达总量指标，选矿厂根据季节变化确定每月和每日用量，并下达给各车间。车间分解到每个班次，但是班次不能根据分解的使用指标进行添加。而是根据化验部门提供的值班化验数据，计算出该班次的添加量和时间段，然后进行添加。 同时，为降低生产成本，减少费用支出，加强成本核算，提高全员成本意识，进一步满足财务管理和预算管理的要求，太白公司要求生产单位以车间、班组为核算单位，以材料单耗为任务指标进行部门二级成本核算，以指导各单位内部的成本管理和成本控制，也作为太白公司编制下一年度预算的依据。 & nbsp& nbsp& nbsp4.控制物料供应环节。 材料供应是成本控制的关键环节之一。太白公司在采购控制和物资管理方面做了大量工作。 主要内容有:比价定点采购、工厂直接采购、按工作量签约采购、物资ABC管理。 每年由主要材料用户、技术部、供应部、审计监察部组成检查组，到宝鸡、Xi安等地进行检查。主要大宗材料经过质价比较后，由厂家按照研磨量和一定的使用年限承包供应。氰化钠、炸药、雷管及主要零配件由厂家直接供应，其他同类物资由一两个指定地点供应，有效保证了物资质量，大大降低了采购成本。 比如钢球、衬板等选矿厂主材和备件的采购，虽然选择的供应商是太白公司下属的宝鸡金旭工矿设备有限公司，但仍然完全按照市场价格继续采购。按照4.20元/t左右的研磨量，衬板按照10个月的使用寿命购买，使用寿命不够的话会扣除相应的扣除额。 选矿中使用的氰化钠是通过各种方式批准购买和使用的液体氰化钠。与固体氰化钠相比，每年可节约成本近200万元。 & nbsp& nbsp& nbsp5.加强人才队伍建设。 太白公司充分认识到发挥人才和人事管理的重要性，通过核定岗位、定岗定员，裁减了一批不能适应当前生产经营要求的人员，鼓励被裁减的中层干部创业；对于那些有生产技能，但在工作主动性方面表现不佳的人，采用在职培训。通过培训教育，促使他们转变劳动观念，增强责任感。坚持用待遇、情怀、制度留人，让技能全面、业务素质高的员工留在重要岗位；对在新工作岗位上表现优异的员工给予及时的认可和奖励，以激发他们的荣誉感，增强他们的归属感和主人翁意识，使他们与企业荣辱与共；实行“以岗换薪”的薪酬制度，同时彻底打破正式工和临时工的界限，为业绩优秀、技能突出的井下工人提供良好的住房等福利条件，确保员工的付出与回报成正比，充分调动员工的积极性。 事实上，这些作品对企业降低和控制成本有很大的促进作用。 & nbsp& nbsp& nbsp6.细化量化物流辅助单位的运营管理，降低辅助生产成本。 控制辅助生产单位成本有两个关键点，一是控制人工成本；二是控制成本消耗。 为了提高后勤部门的工作效率，部门合并，竞聘上岗，队伍组织结构创新，不仅节省了劳动力，而且优化了从干部岗位到操作岗位的人员配置，增加了一线生产单位的专业技术人员和岗位操作人员，同时提高了员工的工作能力和工作效率。 & nbsp& nbsp& nbsp7.建立基于成本效益评估结果的收益分配机制。 在公司内部建立完善的成本效益评估体系。 主要以所产生的货币量的确立和成本控制为切入点，计算出每月的工资水平，考核结果不同收入就会有高有低，充分体现主观努力效果和管理水平，充分激发各单位每个负责人的积极性和创造性，使成本控制较差的单位和负责人能够面对现实，找准差距，努力工作。这也成为中层干部年度考核的重要依据，形成了优胜劣汰、争先创优的竞争机制。 & nbsp& nbsp& nbsp员工个人工作绩效的量化考核主要包括管理人员、技术人员和普通员工三个方面。 一是规范了坑口、选矿厂等基层单位管理人员的考核评价，在对基层生产单位采掘、采矿、供矿、矿石加工、黄金生产、尾矿指标、成本、日常管理等量化考核的基础上，完成了成本节约的月度考核；二是规范了技术人员的量化考核评价，对专业技术人员每月、每年提出的合理化建议、技术改造和发明创造的成果等进行专项评价。，并将生产经营任务完成情况作为各部门技术人员考核的依据。 同时开展了全公司技术负责人和技术骨干的评比活动，并给予相应的工作和薪酬，极大地激发了技术人员的积极性和创造性；三是规范单个岗位员工的量化考核，实现根据岗位绩效考核结果进行薪酬分配。 通过不同层面、不同角度的量化考核，在公司内部营造了公平竞争的环境，有力促进了管理水平的持续提升。 & nbsp& nbsp& nbsp8.根据绩效评价的结果，建立收益分配机制。 在细化管理目标、准确量化管理绩效的基础上，严格执行绩效优先的管理考核原则。 一方面，根据各生产单元的生产任务完成指标、成本控制指标和基础管理目标，按照“7: 3”的比例确定各生产单元的考核基数；根据可控程度，在产金量和成本上对单个目标确定不同的奖励和扣除比例，根据目标完成程度考核现金，即节约奖励20%，超支扣除30%；为防止收入差距过大，根据各单位特点，年初确定各单位收入基数，超额收入基数按照超额累进预留办法进行调整。 另一方面，在公司考核结果的基础上，各单位根据考核结果层层兑现到个人，充分发挥考核兑现政策的激励作用。 & nbsp& nbsp& nbsp(2)生产系统技术改造:& nbsp& nbsp在黄金生产中，太白公司以主生产系统和供配电系统为重点，加快改造淘汰落后工艺和高耗能设备，不仅提高了生产效率，也有效降低了生产成本。 & nbsp& nbsp& nbsp1、主轴电控系统改造 公司太白主井原电控系统设备落后，运转率低，设备安全性能差。为解决这一问题，新增了CK20系列提升机自动控制系统。 新型自动化智能提升系统的安全性能进一步增强，井筒提升能力大幅提高，提升能力由1500t/d提高到2200t/d，节能效果非常明显，井筒提升电耗由原来的0.7 kW·h/t降低到0.52 kW·h/t。 & nbsp& nbsp& nbsp2.选矿系统的技术改造 为了扩大生产规模，提高效益，对选矿球磨机系统进行了技术改造，增加了一台2736球磨机，将原来的三个系列改为两个系列。技改后矿石处理能力由1500t/d提高到1800t/d，在规模扩大、处理能力提高的同时，选矿成本降低0.82元/t，年节约53.5万元，其中包括动力费用。对破碎系统进行技术改造，增加C100和HP300先进破碎设备，使矿石处理能力从1800t/d提高到2200t/d，还降低选矿成本2.57元/t，一年节约200多万元，其中动力费用60多万元。将常温常压电解改造为高温高压无氰解吸电解，每年可创造综合经济效益114.46万元，仅节约电费25万元。 & nbsp& nbsp& nbsp3.变电站技术改造 随着生产能力的增加，为提高金龙、金凤电站的发电效率和质量，为生产系统提供高效的电力供应，投资280万元对变电站进行技术改造。 主要是对变压器进行了扩展和创新，将原有的4000千伏A、备用2500千伏A变压器更换为新的6300千伏A、备用4000千伏A有载调压变压器，将两台变压器改为一主一备，并将室外设备全部更换。 变电站控制系统采用新一代智能化、模块化、单元化的LR-900系列微机保护装置。 通过改造，有效提高了变电站的综合自动化水平，电力系统更加稳定，减少电能损耗55万kW·h，节约电费40多万元，保障了生产系统的安全高效运行。 & nbsp& nbsp& nbsp4.水电站改扩建工程 太白金龙、金凤水电站原装机容量9000kW。 每年可发电3000多万kW·h，丰水期可通过互联网卖给供电局，其余可供应矿山自用。 2006年，公司在金凤电站扩建了另一台320 kw·h发电机组。 根据2007年下半年的运行情况，枯水期可增加发电量25万kW·h，丰水期可增加发电量45万kW·h。 由于不计算电力的销售收入，仅电费和电费的差额，每年就可以减少几百万元的成本。从2003年到2007年，年平均每吨矿石成本降低11.27元。 & nbsp& nbsp& nbsp5.全面系统地应用“低压无功补偿”技术，提高供电质量，有效降低电能消耗。 低压无功补偿技术是在电网中安装并联电容器等无功补偿装置，以减少电网提供给感性负载并由线路输送的无功功率，从而减少线路和变压器输送无功功率造成的功率损耗。 太白的电力系统接线复杂，进出回路多。是集发电、供电、用电、上网于一体的多源电力系统。负载能力大，最大日用电量13万kW·h。 为了保证金龙、金凤水电站枯水期供电局的用电考核指标，需要通过增加发电机组数量来增加无功发电量。每年雨季，为了保证上网电量标准，我们不得不减少有功发电量，增加无功发电量。 这样线路损耗、变压器损耗、有功发电损耗都很大。 因此，为了提高电力系统的运行管理水平，降耗节能，太白公司组织相关电气技术人员设计安装了BSMJ-0。4-20-3各生产装置低压配电室低压电容无功补偿装置，总投资18.22万元。 经过监测，电力系统的功率因数从改造前的0.80左右提高到现在的0.92 ~ 0.96，达到了改善低压电气系统电压质量的最佳效果，减少了6 ~ 35 kV 空线路和变压器输送无功功率造成的电能损耗。预计这一项每年可以节省30 ~ 40万元。无功补偿后，金龙、金凤水电站每年可多发电约214万kW·h，增加经济效益92.5万元。同时，通过减少用户的电费，可以避免因为功率因数低于规定值而受到惩罚。旱季宝鸡供电局每个月奖励你3000 ~ 7500元。 其长期经济效益显著，达到了节流增效增收的目的。 & nbsp& nbsp& nbsp不及物动词结论& nbsp& nbsp& nbsp综上所述，太白公司标准化管理体系的建立和实施，是黄金矿山企业提高管理水平、降低生产经营成本、增加经济效益的有效途径，为企业发展带来了新的活力。 矿山企业的传统管理进行了科学精细化，目标设定由单一、笼统的强调黄金产量，转变为成本控制与黄金产量目标相结合的复合目标体系。但必须认识到，在制度实施的过程中，要真正融入到日常工作中并不断完善制度，充分把激励和考核结合起来，注意引导员工自觉发挥主观能动性。 在严格核算和考核的基础上，建立公平完善的收入分配机制，不仅可以解决影响成本上升的关键问题，而且有助于形成低成本运营的特色企业文化，这也是黄金矿山企业不断创造经济效益和社会效益的关键因素。 免责声明：本网部分内容来自互联网媒体、机构或其他网站的信息转载以及网友自行发布，并不意味着赞同其观点或证实其内容的真实性。本网所有信息仅供参考，不做交易和服务的根据。本网内容如有侵权或其它问题请及时告之，本网将及时修改或删除。凡以任何方式登录本网站或直接、间接使用本网站资料者，视为自愿接受本网站声明的约束。
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