一、设计计划和进度管理
合理的设计周期是保证设计质量的必要条件，在谈判和签订设计合同时应予以重视，争取必要的合理周期。此外，设计单位应通过提高人员素质、发挥专业作用、应用计算机和信息手段等，积极缩短设计周期。，并尽量满足顾客的要求，以适应市场竞争的需要。
设计策划中应根据顾客要求、合同规定、原始设计资料和设计条件，以及不同设计阶段的特点，安排各设计阶段的进度。
对于可行性研究、初步设计等阶段，应根据工序的顺序和衔接要求，选择各专业相应的人力。同时，应安排好原始资料审查、项目启动、方案比较、互设条件、设计成果汇总、设计审查、设计验证、印刷、成品最终竣工归档、成品交付的全过程，特别注意各专业的顺序衔接、方案比较、条件返回过程中的交叉作业、复杂性。
对于施工图设计阶段，工程的分项及其组成和划分必须完整明确，避免漏项和衔接不清；注意补充方案的比较；对于返回条件，综合车间要协调好工艺一级条件、土建返回条件、工艺二级条件、公辅专业、土建返回条件之间的关系。
该计划提交项目组讨论、统一意见、专业负责人签字后，提交生产计划管理部审核盖章后实施。
应该强调计划的严肃性。计划签发后，项目经理应定期或不定期地了解和检查计划的执行情况，特别是要有远见地关注影响计划执行的关键分项和控制点，及时解决和协调问题。一般情况下，在周期允许的情况下，应预留必要的机动时间进行微调，以保证项目设计能够按照客户的要求和合同规定的时间完成。
计划执行过程中，如遇特殊情况需调整计划最终完成时间，应及时与客户协商，经生产计划管理部批准后进行调整。
二、设计质量管理
项目设计是项目建设的灵魂。设计质量是设计单位的生命线，很大程度上决定了项目建设效果的好坏。对于设计行业来说，“质量第一”应该放在一切工作的首位。
为确保设计质量，项目经理应根据本单位质量管理体系的相关要求和实施要点组织项目设计。
由于项目建设是按项目进行的，客户是按项目进行设计招标、委托设计任务和签订合同，设计单位是按项目提供合格的产品(设计成果)，因此，项目经理必须按质量手册和程序文件的规定做好质量管理，做好设计质量控制点，使所有影响设计质量的因素始终处于受控状态。
首先，项目经理要注重设计控制，即从设计策划、组织与技术接口、设计输入、设计输出、设计评审、设计验证、设计确认到设计变更的设计全过程控制。并做好设计后期服务和设计回访总结。每个设计阶段都有设计后期服务和设计回访总结。设计控制工作存在于每一个设计阶段，做好设计控制工作是项目设计质量的基本保证。
二、项目经理应做好质量记录，根据质量管理体系文件的要求，在设计过程的各个阶段起带头作用，监督设计人员认真填写和保存各种质量记录，以保证和证明设计过程和成品符合规定的要求。
三、项目设计经理要认真做好质量考核工作，组织有关人员收集和反馈质量信息，整理详细资料，为质量改进和考核提供依据，对考核中发现的问题及时组织处理。项目完成后，针对本项目设计的成品质量将按专业进行总结和点评，并进行评分。除了对设计成品(图纸和文件)的质量进行评估外，还需要对项目实施过程中和完成后的设计质量进行评估，并填写评估表。
三。设计技术管理
项目设计包括新技术、新工艺、新设备、新材料的推广应用，是物质技术成果转化为生产力不可或缺的桥梁。项目经理应根据项目的实际情况，组织各专业将这些新成果有机地、综合地运用到项目设计中，不断提高技术水平，使项目设计的产品质量、经济效益、环境效益和社会效益提高到一个新的水平，达到或超过预期目标。同时，项目设计中遇到的新问题。项目经理根据实际情况，在开工报告中对相关专业进行指导，组织信息资料收集、技术交流、调查攻关，提出必要的技术资料、实验研究和业务建设课题，努力做好技术创新、实验研究和业务建设课题，努力做好技术创新工作。通过项目实施，他会为自己的单位创造专长和技术，并推广应用。要努力取得成本单位和客户的支持，积极推动内外部部门共同实现目标。
在工程设计中，应注重标准化，积极采用和推广标准设计、工程建设标准、规范和定额，执行国家、行业和地方强制性标准及《中华人民共和国标准化法》的有关规定。在设计中，要精心组织总体方案的起草和比较，多方案仔细比较，优化设计，推荐最佳方案。
要处理好总体方案和专业方案的关系，遵循专业方案服从并保证总体方案最优的原则，以专业方案优越或合理可行为原则。项目经理要善于让各专业(尤其是主要工艺专业)充分了解客户需求、项目特点、资金用途等。从项目的各个方面和综合效益进行统筹考虑，并给予合理指导，组织各专业积极采用最佳专业方案，以满足项目合理组合的要求。总体方案应通过方案比较和设计评审来确定。对重大原则方案或问题存在分歧，经协商仍难以统一的，应提交专家委员会讨论，由单位负责人做出决定，并积极与客户沟通协商，充分听取客户意见。
四。项目设计人员的管理
项目经理根据项目设计的实际需要，提出参与专业，通过与专业室协商、与生产计划管理部协调，选定专业负责人(大型复杂项目还应包括主要设计人员)，并签订聘用协议。在设计过程中，不得随意更换专业总监和主设计师。项目与项目之间或项目与专业室之间发生人员安排冲突时，应相互沟通，协商解决，必要时由生产计划管理部协调。但是，未经项目经理同意，在做出适当安排之前，从事设计工作的人员不能轻易离开岗位。项目经理应主动及时通知生产计划管理部及相关专业室，提前做好安排。
动词 （verb的缩写）设计、运营和管理
在市场经济条件下，项目经理不仅要组织和领导项目设计，而且要积极管理项目。
(一)利用各种渠道了解项目信息，提供并配合商业计划部门跟踪项目，争取项目，开拓市场。
(二)参与项目设计招标，根据招标文件的要求，组织或参与编制投标报价文件，进行投标。
(3)参与合同谈判、评估和签订，负责技术谈判；对项目的设计条件、技术要求、设计范围和规模、设计难度、设计周期和质量要求提出意见；对设计费提出建议；协调与客户的关系。对于超出合同规定范围的新增或追加的设计工作内容和工作量，配合业务部门与客户协商适时追加计费或补充合同。
做好各设计阶段产值(费用)的预安排或预分配工作，根据设计工作的进度，及时分配各专业产值(费用)，确保项目设计的顺利完成。
(四)根据本单位的技术经济责任制，制定本工程的进度、质量和服务的奖罚措施，并与产值(费用)分配挂钩，搞好成本费用控制。
(5)积极创造条件做好项目设计的延伸工作，为客户提供前期、中期或事后咨询服务；配合管理部门进一步承接采购、施工、调试、试运行、交钥匙的一站式总承包(或部分承包)。
不及物动词信息管理
项目设计应掌握计算机在项目设计管理中的应用技能，实现信息化管理。
计算机在项目设计管理中的应用一般包括以下几个方面。
(一)充分利用计算机手段，收集和分析市场、技术、设备、材料、价格、施工等方面的信息。
(2)了解项目设计全过程的控制系统，从而对设计全过程进行管理，对设计过程中的信息进行全方位管理。
(3)对于总承包或延伸设计的工程公司，项目经理还需要一个能实现项目全过程管理的控制系统。
(4)项目经理应在项目实施的全过程中应用计算机项目管理系统对项目的进度、成本、技术、质量和人力资源进行控制，实现对项目的管理。同时，通过与其他系统的紧密联系，可以实现项目管理的一体化。在计算机应用于工程设计管理中，以下内外两个方面是重点。
1.项目控制是项目管理的核心，其主要目标是在保证项目完成进度的前提下，以最好的质量和最低的成本获得最大的经济效益。
项目控制的主要任务包括:进度控制；成本控制；质量控制。
2.计算机协同设计，其内容和作用是:设计的信息共享和传递是提高设计效率和质量的重要措施；通过项目设计过程管理系统，可以实现学科间相互参考资料的自动完成和学科内的协同工作；项目设计资料管理实现了项目资料的修改、变更一致性和归档管理。
3.文档管理是项目管理中非常重要的一部分。利用计算机系统收集和实现档案的科学管理，不仅可以使档案管理完整、高效、有序，而且可以使设计人员方便地查阅所需档案，提高档案的利用率。获得授权后，设计人员可以将需要的文件复制到自己的电脑上，以便重用或设计参考，从而大大提高设计效率。
