“要走出困境，就必须深化改革，将蕴藏着的人力资源潜能充分挖掘和发挥出来。只要有利于降本增效，有利于激发活力，我们就要大胆去闯、去试、去干。”说到如何优化后勤人力资源配置，高煤公司经理孙国光态度坚决、语气坚定。

正是基于这种想法，该公司制定出调研摸底、方案制定、分步实施、完善改进、整体推进五个步骤的改革实施方案，在保证服务质量的前提下，后勤改革紧贴实际，全面展开。

优化劳动用工 让人员“活”起来

“人”是企业中最重要的要素之一，能否充分发挥每一个人内在潜能，使其产生独特的岗位效益，让人在岗位上真正“活”起来，成为衡量一项改革是否成功的重要标志。

为了激活“人”这一要素，该公司根据能源集团经营管理“十个严控十个一律”的工作要求，从优化人员结构入手，陆续辞退了食堂50名非在册用工。同时，通过业务知识、理论知识和测评考试等程序，从物业、物资管理中心等单位精简人员调入食堂、井下辅助等岗位，补充人员缺额。同时合并多余岗位，调整工作内容，减少了人员设置。

“没来食堂的时候，觉得这里的工作还不好干？端端盘子洗洗菜，谁干不了？但是来了三个星期，完全改变了我的看法。人家是‘三八制’，我们‘三九制’，一天炒上百个菜太正常了，绝对是后勤的‘生产一线’！”宗兆晶是从物业站自愿申请来食堂的，他说，小炒班的十几个职工都是个顶个的全才，关键时候食堂每个岗位都顶得上。

“以中锅灶为例，虽然由原来30多个人精减到20人，但工作效率却更高了。”食堂管理员王士刚说，“一人多岗，真正让职工在岗位上‘动’起来，克服了岗位臃肿、人浮于事、效率低下的问题。”

考核体系完善起来了，职工岗位丰富起来了，大家干劲提起来了，人就“活”起来了。这就是该公司面对难关不等不靠、主动作为、用“活”内部市场的真实写照。

深化薪酬制度 让人心“稳”下来

为切实将人力资源潜能充分挖掘出来，激活企业发展内生动力，该公司进一步深化“五全” 管理模式，先后多次组织综考办、后勤、财务、劳动人事等部门深入调研、讨论。

在准确掌握后勤线情况的前提下，对食堂、物业站等单位执行全员工资总额承包制，并继续完善相关考核指标和程序，使职工的薪资与其劳动量、工作量挂钩，限定工资总额，提高劳动效率。

“单位对我们的考核很细，劳动量直接和收入挂钩，干得多收入就多，这样一算，比在原来的岗位上收入还要高，我们心里踏实了！”满在华原来是物资管理中心的一名火工品押运工，他是第一批40名分流人员中第一个自愿写申请来食堂的职工。

“这项工程才刚刚开始，我们要继续执行人力资源的流动制度，下一步的重点是向采掘一线输入更多的优质人力资源，避免造成效能的利用不足。”该公司工资科科长姚守元说。

观念一变天地宽。人力资源和薪酬分配由“静”变“动”，“上岗靠竞争、晋升靠贡献、收入凭能力”在员工中成为共识，在企业内成为常规。高煤公司正以生产运行稳定、安全生产稳定、职工队伍稳定为基础，全面深化改革，奋力突围。