2020新年伊始，一场不期而遇的疫情使经济发展按下“慢进键”甚至是“暂停键”。枣矿物产公司面临着改革深化期、转型发展期和疫情防控期的“三期叠加”形势。根据枣矿集团部署，枣矿物产公司提前研判、沉着应对，将战疫和布局同步实施、开源和节流同步推进，打好了业务发展组合拳。

定盘子，实施大兵团作战

今年的业务方向如何定位、业务管理模式如何完善，是枣矿物产今年工作大盘子的头道命题。特别是疫情在国内外急剧变化，更给贸易布局和发展提出了更加现实的考验。

“未来业务要聚焦煤炭、钢铁、铜、铝4个主业方向，其它与主业发展不相关、效益差、有逾期现象的存量业务要全部停止和剔除。”山能国际产业投资集团（海南）有限公司总经理、枣矿集团副总经理、枣矿物产公司党委书记、董事长夏竞在公司班子会和年度工作会上强调。

随后，按照“统一制定业务发展方向和战略目标、充分发挥公司大平台支撑保障作用、聚焦大块头业务、采取大兵团作战”的思路，枣矿物产迅速建立了18支业务团队，被他们称为“十八路精兵”。

在18支团队中，与国有企业做煤炭贸易的有6支，与大型民企做煤炭贸易的有2支。通过不断深耕业务，在煤—焦—钢、煤—电—铝产业链培育和延伸上不断做实做精做强，把一些“小散零”的业务向主业靠拢、在做增量的同时更注重增效。

强引领，注入文化核动力

新形势下如何进一步凝聚员工？枣矿物产结合枣矿正在开展的“形势任务、诚信履职、艰苦奋斗”三项教育和“格局、作风、执行力”主题实践活动，从企业文化建设入手，大力进行思想引领。

该公司领导班子提出“打造国际一流的能源行业可持续发展和智慧供应链综合服务商”“引领中国煤炭物流行业绿色、环保、清洁、高效发展方向”的发展定位，倡导“团结协作、担当拼搏、创新冒险”的团队精神和“感恩善良、简单阳光、敬畏规矩”的员工品格。通过对文化理念再提炼、再深化、再融合，通过对标识、语言、形象、目标、思维模式、行为范式“六统一”，达到聚心凝智、塑造形象、助力发展的目的。

他们把企业理念列入全员学习讨论内容，通过组织员工撰写心得体会、开展宣讲演讲等活动，从视觉、听觉、感觉等方面加大宣传力度，把员工工作热情激发出来，把员工工作干劲凝聚到培育物产模式、打造物产路径上来。

新愿景、新使命给企业发展注入了核动力。

抓改革，推进扁平化管理

合并机关部门设置，减少机关人员配备，最大限度发挥机关的后台服务效能，是枣矿物产在“三项制度”改革方面最先落地的举措。

根据实际需要，他们将公司机关部门由17个合并为“八部一中心”，把更多的人员和精力充实到一线团队，增强了一线业务人员的力量。

据了解，虽然机关人员总量在减少，但风险法务部、审计部人员力量却在增强。这主要是让其进一步发挥前置把关作用，这也是结合枣矿物产工作实际、不搞“一刀切”的具体体现。

目前，枣矿物产对内部员工原有行政职级全部封存，以其工作能力和工作实绩作为各业务团队和机关部室选拔上岗的依据。对缺员人员，坚持枣矿内部选聘和市场化招聘相结合，最大限度减少试错成本。严格淘汰机制，每半年组织一次综合考评，根据考评结果对薪酬层级进行调整。未被纳入项目团队、规模业务、费用部门的人员，进入人力资源池待岗，2个月内仍不能上岗的由公司依照法律规定和公司相关管理制度进行处理。

重绩效，推行目标化考核

十八路精兵需要十八般武艺，而舞动十八般武艺的是绩效考核。枣矿物产坚持科学、简单、实用原则，在绩效考核上注重目标化，以此调动全员潜能。

他们对18个业务团队，有利润业务的，加大对超额利润和回款指标的考核权重；有场站建设的，重点对建设周期、目标节点实现及预算成本控制、工程质量保障等指标考核；对融资部门，重点考核其融资成本、融资条件、融资量和融资时效。此外，对中后台机关部门重点考核实际工作量、服务质量和费用节省等指标，鼓励一人多兼、一岗多职，1人承担2人工作量最高可拿1.5倍工资。

绩效考核调动了团队积极性。徐伟同团队除了负责神华集团、保利公司的煤炭采购，还开辟了满都拉口岸进口焦煤及整合山西洗煤资源业务。刘健团队在疫情最吃劲时，5天往返3000多公里，辗转5省7市考察，联系开通了陕西——四川——云南及陕西——山东的供煤业务。路上饭店不营业、宾馆不接待，他们带着煎饼、咸菜，风餐露宿、收获满满。