协同是颠覆创新理念在企业管理上的成功实践，是整合资源、握指成拳，形成整体竞争优势的管理再造。近年来，面对新时代发展新要求，集团公司聚焦内部挖潜，主动求变，把个体纳入整体中权衡，把局部放在全局中考量，创新实施了“统管+协同”管理模式，放大拳头效应，发挥规模优势，为企业高质量发展注入了新动力。

作为探路专业“协同”的主战场，供销公司、生产服务分公司、洗煤分公司、电厂分公司、泰兴物业等单位，按照“集团一盘棋”原则，发挥协同优势，形成耦合效应，提高了资源利用效率，实现了集团 “整体效益最大化”。

作为协同主体单位之一，供销公司聚焦“四位一体”设备管理、仓储管理体系、应急保障体系、市场监督体系建设等重点工作，通过集约化采购，常用物资价格降幅平均达到20%以上，统管仓储急用物资计划降幅96%，特别是通过“供应、矿方、厂家”不同需求的有机统一，有力保障了设备质量、维修质量、服务质量，以及与现场的匹配度，保障了设备的可靠性、稳定性。

“我们坚持以矿井‘安全生产、高效运行’为使命，从‘时间、质量、服务、价格’四个维度，算好‘集团利益和链条利益最大化’的综合帐。”供销公司党委书记、董事长、经理巩春海介绍，“我们始终坚持主动供应，通过分部专业化对接和大数据调度指挥平台，目前已经建立了500余种关键设备、1240项关键部件、10338种配件的消耗规律数据库，实现了以规律数据为支撑、采购计划为主、矿报需求计划为辅的采购管理模式。同时，强化与使用单位沟通，加强大数据平台建设，对‘大型材料、重点工程’实行提前三个月预警提醒机制，今年以来，未发生一起因急用物资影响集团21对矿井83个工作面安撤的情况。在设备配件采购方面，我们更加注重设备配件投入后 长期稳定运行给企业带来的经济效益和综合效益，通过选择与顶端供应商合作，推行设备、配件、服务一体化采购，大幅度降低了设备事故率和事故影响时间，实现了采购协同效益的最大化。”

各单位根据实际需要采购的产品和服务，上报年度和月度计划，由集团内部供需双方直接洽谈。各协同单位严格按照集团公司公布协同计划的实施时间，开展协同工作，次月月底前完成合同签订，资源共享优势互补，实现各单位、各环节、全系统的融合发展。

供销公司副总师吴钦峰说：“针对安全应急物资，我们开辟了‘计划、审批、采购、储备、发放’等一系列环节的急速直通通道，按照常用灾害防治物资公司分专业集中储备、个性化灾害物资各矿周转库专项储备、就近周边厂家有效补充的原则，根据各矿不同的地质条件和灾害物资需求，设置了新疆、内蒙、 西安、本部等应急物资储备库，完善442项、五大灾害类型储备应急物资和周边357家应急供应商资源，切实提高对矿应急状况的综合保障能力。”

协同主体的另一单位——生产服务分公司，成立于2018年10月，主要是承揽集团公司权属矿井工作面安装撤除、矿山设备维修、地质灾害治理、井下系统维护等相关业务。

生产服务分公司经理王业平介绍：“我们生产服务分公司成立的使命，就是依托专业化协同优势，通过创新设备维修‘五大平台’‘设备医院’，推行‘四位一体’设备维修、机械化安撤等措施，并建立了四个团队，有效提高了安撤效率，全力打造以集团公司利益最大化为理念的高质量设备维修及工作面安全高效安撤服务，减少了设备（事故）影响时间，保障了各矿生产接续。运行近两年以来，通过开展高质量的设备维修，有效提升了设备的可靠性，满足了各个矿井的生产需要，最大限度恢复了设备的性能，杜绝了因维修质量问题影响（生产）8小时以上的情况，设备故障率降低了35%左右，节省购置费用近亿元。”

生产服务分公司与厂方合作进行原汁原味维修，恢复设备性能和稳定性，通过“维修+改造”，超越原设备性能和现场适用度；同时，大力推广机械化安撤施工工艺，机械化安撤服务覆盖面超过75%，安撤效率提高50%，为矿井稳定接续提供了有力保障。他们还通过对设备进行升级改造，根据生产现场量体裁衣，让采掘设备更高效的应用于井下现场，提高了设备使用寿命和工作效率，减少整机更新换代成本。

“我们将持续扩大设备‘四位一体’维修范围，加强与郑煤机等一流厂家合作，保证采掘设备维修质量。我们的长远目标是做好重点矿井采矿准备、做优设备维修板块、做强工作面安撤、做大地质灾害治理、做精计量设备检测，全力打造‘矿山生产服务方案供应商’‘新旧动能转换服务样板’。”生产服务分公司生产总监纪维新说。

传统设备采购招标注重报价，容易出现设备“独生子”多、配件供应价格高且不及时等问题。以新巨龙公司一套价值2900万运输机为例，采购时相差50万，就可能让质量和服务相对差的厂家中标，一套新运输机过煤量1000万吨左右，服务年限三年，工作面每天产煤15000吨左右，按市场煤价，边际利润近1000元/吨，运输机故障每影响2天，损失3000万元，已超过一部新溜子的价格，若中标的是一家质量和服务都相对较差的制造商，这部溜子在3年服务期内，会比最好厂家多付出多少成本，可想而知。针对这一问题，集团公司通过标定核心设备，加强与郑煤机等一流厂家合作，采购供应变招设备为招厂家，现场使用变修旧利废为始终如新，对外合作变单纯采购为利益交融，推动采购供应、现场使用、专业维修单位与设备生产厂家共同构成“四位一体”的设备完好模式，有效降低了设备故障率，确保了集团利益最大化。

如果说生产服务分公司的成立，为集团公司所属矿井核心设备维修和安撤，提供了“专业化、保姆式”服务，“四位一体”设备管控模式的推行，给出了产业链利益共同体的最大公约数。那么，洗煤分公司的成立，则点燃了集团公司洗煤行业颠覆式创效增收的新引擎。

洗煤分公司经理王焕忠介绍：“2019年初，遵循‘跳出选煤看选煤’理念，按照所有权与经营权分离的思路，成立了洗煤分公司，整合运行17座选煤厂。整合后，我们积极探索洗煤协同创效新模式，实现技术、人力、物资共享，精煤回收率连续两年增长超过2%，增加精煤产量112万余吨，按照平均差价500元/吨计算，给矿井增效5.6亿元。”

办企业的最终目的是实现盈利和发展。通过提升洗煤“两率”、优化产品结构，推动企业增盈增效是最直接、最有效的策略。就集团公司当前产能计算，精煤产率每提升1%，就能为集团公司增盈1.2亿元的效益，而“统管+协同”模式的助力，让洗煤厂蕴藏的创效潜力得以充分释放。推进管理整合当年，全集团精煤产率66.85%，同比上升2.04%，煤泥产率14.45%，同比下降2.38%；今年1-10月份，集团精煤产率达到68.85%，同比提高了2%。特别是在今年特殊形势下，洗煤创效成为集团最大的收益项，也是在极度困难下保证效益的关键所在。

集团公司煤研中心主任王学民介绍：“我们以煤研中心和洗煤分公司为平台，完善洗煤厂整合运行模式，促进管理、技术、工艺、人员、物资共享，充分发挥了资源协同优势。积极推进中煤再洗、煤泥深度加工、浮精降水、精煤均质化等国内前沿技术攻关，中煤再洗技术成功在新巨龙应用，实现在线同时生产高、低灰两种精煤产品，在不增加任何运行费用的前提下，每年可从中煤中多回收高灰精煤8万吨；煤泥深度加工技术正在新巨龙、协庄、华丰和内蒙能源中心洗煤厂实施改造，建成后将彻底消灭低价值的煤泥产品，精煤回收率再提高2%-3%，年创效1.54亿元。特别是新巨龙精煤产率有望达到85%，经济效益、环保效益明显。”

集团公司煤研中心副主任侯宇红说：“我们放大集约优势，建立了以选煤专家会诊‘治未病’模式，聘请了5名国内知名专家教授，定期对集团各选煤厂进行全面性、覆盖式体检诊断，并按照‘一矿一厂一策’的原则，分别提出针对性强、可操作性强的诊断意见，洗煤分公司根据现场实际加速系统优化改造。目前，集团第三次选煤厂专家会诊确定的39个重点项目已完成23项，全部实施后预计年增效4.5亿。”

洗煤分公司在成立短短2年时间里，就依托专业协同优势，创出了可观效益。去年8月份成立的电厂管理分公司，通过推进协同管理，在减亏创效上也起到了立竿见影的效果。

电厂管理分公司党委副书记、副经理（主持工作）郑建介绍：“电厂统管后，各电厂安全、财务、人力、副产品销售等逐步规范，厂用电率、发电煤耗等指标明显改善，整合效果显现。今年前三季度各电厂在产量和收入同时下降情况下，实际为效益大幅提升，主要通过对标电价、汽价及副产品销售等提升经济增加水平，大力压缩非生产性支出，严控材料投入，坚持货比三家降低材料费用，通过每月的二次材料集中采购，比控制价降低近360万元，通过第三方招标共计中标122项，比控制价降低1300多万元。”

电厂管理分公司成立以来，遵循“协同创效、提质增盈”的管理理念，紧紧围绕“人力资源协同、技术专业协同、检修项目协同、产品销售协同”等关键环节，全力打造了“专业化管理、集约化经营、市场化运作”的管理格局，做强做优集团公司电力板块。今年以来，累计完成一厂一策系统优化技改项目43项，减少外委支出670余万元。通过产销协同，对各电厂粉煤灰等副产品全部实行了公开竞价销售，实现增收1200余万元。今年1-10月份，电厂累计实现盈利318.42万元，同比减亏5556万余元。

为集团公司各单位提供后勤服务的泰兴物业，则通过抓生活服务协同，进一步规范了内部管理、激发了发展活力。

泰兴公司经理王伟介绍：“目前，通过与各单位的服务协同，我们已承接了省内外39家食堂，经营了16家生态龙美主题餐厅，社区便利店、主题火锅店、早餐铺及羊汤馆实现了对外开放，市场化经营。我们通过生鲜肉类直采，成本下降了38%。通过京东线上商城采购，实现线上、线下相结合，既保证了产品质量，让职工更加便利，服务送货上门，还杜绝了物资采购过程中的经营风险，集采比自采成本下降18%。”

对天乐城整合后，泰兴物业内部抓生活服务协同，外部抓市场拓展、项目合作，不仅规范了内部食堂管理、线上线下的生活物资采供，而且通过与大企业战略合作，盘活了资源，拓展了市场，1-10月份收入2.4亿元，比去年同期增加3800万元左右。

在“统管+协同”机制作用下，各单位积极打破自家“一亩三分地”的思维定式，推进协同创效、规范运营，有效促进了全集团资源合理配置、开放共享和高效利用。

集团公司党委书记、董事长葛茂新在多次会议中指出：“协同创效实际就是围绕集团利益最大化目标，通过产业链的要素集成形成价值共同体。近两年，我们以煤炭主业效益最大化为目标，按照‘所有权与经营权分离’模式，实施生产服务、选煤、电厂以及工会公司整合运营，推进物供、修理、洗选、工程、后勤服务等经营事项统管，在内部协同上做了很多工作，不仅提升了规范运营能力，而且产生了巨大经济效益。实践证明，协同、统管的模式是可行的，也是必要的。自2018年10月实行内部协同以来，集团公司已累计完成协同项目1757项，总金额达到28.7亿元。”

“统管+协同”效应就像魔术棒，在集团公司管理模式深度裂变中涅槃重生，挖掘出自身资源潜在优势，创出可观的经济效益和社会效益，为企业谋久调优增添了浓墨重彩的一笔。铭记走过的路、比较别人的路、远眺前行的路，我们有理由相信，只要通力协作、集约共享、合力共为，就能画出企业效益的最大“同心圆”。