龙矿集团变革赋能中“强体生肌”
山能讯 矿井单位盈利能力良好，热电单位同比增盈七千多万元，实现近年来效益最好年……面对去年严峻复杂的内外部形势，以及机构设置多、管理层级多、管理人员多、管理效率低“三多一低”问题，龙矿集团取得如此业绩靠的是什么法宝？
“我们严格落实‘深化改革、存量优化、瘦身强体、扭亏增盈’的工作主线，全力打造‘结构优、效率高、管理精、动能强、作风硬’的时代发展新龙矿。”龙矿集团党委书记、董事长、总经理侯宇刚说“今年，我们继续将变革机制、激发活力作为统领企业发展的‘头等大事’，深化改革‘破冰起势’。”
“破立并举”推改革
新年伊始，龙矿集团深化改革的“头炮”已经打响。他们实施了近年来力度最大、范围最广、人员最多的机构改革，总部机关部门减少 20%，直属及挂靠机构减少30%，权属单位数量减少52%。
“此次改革有利于最大限度盘活人力资源存量，重塑管理架构，调整产业结构，优化岗位设置，解决了多年议而未决的难题。”龙矿集团党委组织部（人力资源部）部长刘惠傲说。此次改革后，龙矿集团管理机构及管理人员分别减少50%以上。
龙矿集团坚持“改”字当先、“优”字并 行，增强组织结构变革、管理机制变革、生产效率变革、产业结构变革战斗力，深度融入改革发展中心，增强内涵驱动力。2020年，龙矿集团亏损企业同比减少 9 户，龙福、龙海、丰泰3户“僵尸”企业被当地法院立案全年减亏7000多万元；强力推进“三减三提”，吨煤人均工效同比提高12%，吨煤电耗同比降低 20%，设备事故率同比降低54%。不仅如此，龙矿集团去年专利申请量、授权量均创历史新高，获得授权专利72项，建立了“课题悬赏、生产竞标”模式，深推技术革新、小改小革，创效700余万元。
“改革是大势所趋，早改早主动，晚改就被动，不改死路一条。”按照“小机关大服务、小部门大业务”原则，龙矿集团持续深化“三项制度”改革，强化“一专多责、一岗多能，人岗事相匹配、责权利相统一”，形成层次分、权责对等、精干高效的管理体制。
“重塑机制”催涌“活力之源”
“这几年职代会上，职工只提了加强技能培训和建议设备升级两项提案，职工真正开始为企业着想了。”作为四年前深化改革的一个试点，机电维修制造中心将企业发展与职工利益紧紧“绑”在一起，这才有了职工纷纷为企业精打细算、切实融入企业发展的一幕。
而2016年时，该中心还面临着亏损到连职工工资也发不出来的窘境。“1000多元的工资够不够吃饭的！”“干了活能发出工资吗？”这都是当初职工的怨言。
搞活才能‘活’！“改革是唯一出路。” 龙矿集团为该中心下了一剂“猛药”： 管理人员“下岗”实行公开选聘，干部职工按规定出资“入股”，且职工层不承担亏损。首轮改革完成后，该中心管理人员减幅达42%，职工收入月均增长31%。2020年初，经核算企业净资产产值翻了一番。
今年，包含该中心在内的龙矿权属单位，按照“同类行业集中管控、相近业务优化整合”的原则，对托管矿井、热电供电、机电维修、留守和开发、工程设计、后勤服务、技术和信息等产业和板块，进行了整合重组、合理归集，进一步理顺规范机构规格，机构数量整合为15个，其中7个单位实现了机构规格降低，占全部机构总量的46.7%。
唯改革者进，唯创新者强，唯改革创新者胜。龙矿集团进一步健全完善以“岗位、绩效、能力”为主要要素的全面薪酬体系，强化“人均”导向经营考核模式，加快构建与精益化市场化相互衔接、与企业效益同步增长、与岗位贡献紧密挂钩的收入分配机制，建立以人工成本管控为核心的工资考核体系，推进薪酬分配向技术骨干、创效环节、劳动付出大的岗位倾斜。
“体制之变”激活发展新动能
2月18日，热电公司的运行人员正在供暖首站例行巡检时，龙口市兴隆庄村村委主任一行5人送来了锦旗，“心系居民办实事，供热到家暖人心”的赠言表达了周边百姓对“西热东进”供暖工程的充分肯定和感激之情。
原来，“西热东进”工程以龙矿热电为热源单位，向东敷设高温热水管网27.2 公里，解决龙口市东城区热源不足的问题，是重要民生供暖保障工程。更为值得一提的是，该工程还是国企与民企混改的“成功产物”。
去年夏天，按照山东能源集团关于混合所有制改革的安排部署，热电公司迈出了引入民营资本增资扩股的坚定步伐。今年1月份，该公司在山东省产权交易中心成功被摘牌，引入民营资本1500余万。现已新增供暖面积120余万平方米，远期将达到400万平方米。
“不求所有，但求所用”。龙矿集团秉承这一全新理念“开疆拓土”，积极引进对外开发项目，着力打造“无资源的资源型企业”。与民营企业合作，龙矿集团坚持同股同权原则，依法保护各类股东产权和合作方权利，让参与进来的国有资本和非国有资本拥有同样话语权，依法按章行使决策权。
今年，龙矿集团还将致力于在商业模式创新上积极开拓思路、寻找机会，以低投入实现高产出。所有生产经营活动均采用“轻资产”发展模式，增强互联网思维和平台意识，提升资源效能，改变传统“重资产”的发展路径，改革探索实行项目团队和负责人跟投机制，形成利益命运共同体。（梁凯）
