在去年取得喜人成绩之后,今年上半年,山东能源集团经济运行稳定增长:上半年原煤产量同比增长10%,营业收入同比增长32%,截至6月末的资产总额比今年年初增长27%。特别是通过初步建立全面预算管理体系,成本控制效果明显,原煤单位完全成本同比下降8%。
在盘点上半年的工作时,董事长、总经理卜昌森用“四个明显加快、两个总体稳定、一个持续强化”作了总体概括,即:整合重组明显加快、重点项目建设进度明显加快、走出去开发步伐明显加快、产业结构调整速度明显加快,经济运行态势总体稳定、和谐发展局面总体稳定,同时,安全管理持续强化。
但自今年年初以来,中国煤炭价格大幅下滑,港口和煤炭企业存煤日益增加,煤炭产能过剩与市场无序竞争的因素互相交织。山东能源集团最近走访市场发现,电厂存煤爆满,接卸已成问题。从全国来看,重点电厂的存煤超过9300万吨,同比增长48%,可用28天。秦皇岛存煤连续5周超过800万吨警戒线,最高存煤达到946万吨。特别是由于煤炭行业的集中度仍然较低,拼产量、拼价格、抢市场成为煤炭企业共同的选择,市场的非理性竞争日趋残酷。“如果说2008年底的金融危机是一阵‘疾风暴雨’的话,那么今天我们极有可能遭遇了一场‘连绵的阴雨’”。卜昌森分析说。
为了应对正在到来的中国煤炭行业的寒冬,即将进入世界五百强的山东能源集团(据消息人士透露,美国《财富》杂志7月9日将公布山东能源集团进入世界五百强)以弘扬山东国有企业的形象为己任,提出推进大协同战略,全集团一盘棋,20多万职工一条心,加快深度融合,以协同竞争优势共抗风险；统筹集团优势,加快推进发展方式转变,降低采掘和生产成本,加快产业结构升级；同时,利用经济下行时期企业间大整合、大分化的机遇期,加快并购重组山东能源集团发展的急需资源要素,实现弯道超越。
形势越困难,发展战略越不能动摇。山东能源集团提出,要以煤炭客户需求为中心,按照资源横向调拨和纵向利用两个维度,合理选择产业链条上的关键节点,在资源勘探开发、资源的便捷运输与高效利用、能源供应链集成服务、资源废弃物再利用等环节,寻找新的产业组合方式,破解各产业板块之间各自为战、难以协同的弊端,努力成为一流的“能源综合解决方案”供应商。
山东能源集团将调整营销策略,变过去的“等客上门”为“上门揽客”,通过走访重点客户、召开用户座谈会等方式,加强与客户沟通联系,主动为客户提供多元化的销售增值服务,扩大新、老客户销量,稳定和拓宽销售渠道。根据市场变化,通过洗选掺配、合理组织生产等措施,优化产品结构,以高质量的煤炭品质和多元化的煤炭品种提升市场竞争优势。
山东能源集团提出,要练内功、挖内潜,强抓企业管理,确保在形势变化面前平稳发展。全面加强成本的预算、控制、分析和考核,开展各类降本增效活动,确保吨煤成本下降3%以上。要把技术进步作为降低成本的重要手段,充分发挥采掘机械化、装备自动化优势,提高单产单进水平,从根本上降低生产成本。要启动装备制造产业整合重组工作,大力引进战略合作者,抢占市场制高点。煤化工产业要通过联合重组、战略合作等方式,加快引进“高精尖”煤化工技术和人才,发展高端、高效煤化工项目,延伸焦化下游产业链。今后所有新上煤化工项目均由能源集团统一规划建设,不准再搞零星布局、分散投资。
